2-1 孔茨和奧唐奈認為有六個核心管理學派思想存在。請分別列出和描述這六個學派瓢省。您認為自己的管理方法最符合哪個學派或學派的組合，并說明為什么?

- 摘要：奧孔二人總結了6個管理思想學派。分別為：

（1）管理過程學派：認為管理是能被清晰定義的，是可以被傳授和學習的邪意。通過關注管理過程中的活動（規(guī)劃、組織反砌、資源配置雾鬼、領導、溝通宴树、控制）來提高管理技能和組織的生產(chǎn)力策菜。
（2）經(jīng)驗主義學派：主張通過真實的案例，讓管理者在經(jīng)驗教訓中學習酒贬，最終形成自己的管理風格又憨。
（3）社會系統(tǒng)（團隊行為）學派：以霍桑實驗為標志，強調了員工在團隊中的表現(xiàn)锭吨，證明了外部條件蠢莺、團隊和組織目標是否一致都會影響組織的生產(chǎn)力。
（4）人類行為（個體行為）學派：對于管理知識型員工很重要零如，這個學派相信每個員工都是積極主動地認真完成工作的躏将。
（5）數(shù)理學派：主張用建模來模擬組織運行，通過優(yōu)化局部來使整體最優(yōu)化埠况。
（6）決策理論學派：針對各個可能性進行分析并提出決策。通過對比各個決策可能的后果找出最優(yōu)解棵癣。

我認為我自己的管理方法最符合1辕翰、3、4狈谊。

首先我確實認為管理是一門科學喜命，科學和技術最大的區(qū)別是沟沙，科學可以被拆解，能夠具有體系的進行精確傳承壁榕。我所具有的管理能力矛紫，全部來自于系統(tǒng)性學習。

其次牌里，我認為團隊在組織中是非常重要的颊咬，只有團隊發(fā)揮出色，組織才能真正受益牡辽。我希望我的團隊是足球隊風格喳篇，大家風格不同，彼此取長補短态辛。雖然每個人并非超級個體麸澜，但擰在一起能產(chǎn)生強大的化學反應。而這種化學反應的根源奏黑，則來自團隊的目標和組織目標的高度一致炊邦。

最后，我希望我的團隊是一個學習型團隊熟史，每個人都有強烈的自我提高的欲望馁害，對自我的能力，對產(chǎn)品的質量永遠不滿足以故。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P16（2.2 管理思想學派）

2-2 列出并描述威斯布魯克的綜合管理模型的五個要素蜗细。指出這些要素之間存在什么樣的關系?

- 摘要：威斯布魯克的管理模型五要素分別為：

（1）外部環(huán)境：指組織所處的商業(yè)環(huán)境，包括客戶怒详、供應商炉媒、競爭對手、社會團體等昆烁。外部環(huán)境對組織有直接作用吊骤。
（2）內部環(huán)境：指組織所有資源的集合。包括員工静尼、設施白粉、管理風格和企業(yè)文化。
（3）管理系統(tǒng)：企業(yè)運作的流程方法鼠渺。
（4）組織架構：部門和職能的安排鸭巴。
（5）人本管理：員工和企業(yè)的關系。

【戰(zhàn)略】企業(yè)想成功拦盹，必須要先分析內部環(huán)境鹃祖，找出自己的優(yōu)勢和劣勢。同時分析外部環(huán)境普舆，結合自身識別出機會和挑戰(zhàn)恬口。

【戰(zhàn)術】組織戰(zhàn)略的實施校读，需要有一個良好的管理系統(tǒng)來運轉。管理系統(tǒng)的運轉祖能，需要合適的組織架構做支撐歉秫。

【運營】組織的最終任務是落實在員工身上的，獲取員工的信任和忠誠养铸，十分重要雁芙。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P14（2.1 簡介：集成管理模式）

2-3 馬斯洛需求層次理論中的"人類的五個需求"各指的是什么?就工程項目管理而言，工程管理人員該如何運用需求層次理論?

- 摘要：馬斯洛的需求層次理論包含五個層次揭厚，從上到下依次為：

（1）自我實現(xiàn)
（2）社會尊重
（3）社交
（4）安全保障
（5）生理却特。

每當一個層次的需求有85%得到滿足時，才會追求更高一級筛圆。工程管理人員可以通過了解員工的動機裂明，去提高他的生產(chǎn)力。具體來說太援，就是判斷和確定員工所處的需求層級的位置闽晦，制定計劃，幫助其向更高的層級前進提岔。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P20（2.3.2 確定并滿足員工需求 1. 馬斯洛的人類需求層次理論）

2-4 傳統(tǒng)的組織架構和基于團隊的組織架構之間有什么區(qū)別? 為什么說后者更適用于技術型產(chǎn)業(yè)?

- 摘要：在傳統(tǒng)組織架構仙蛉，領導和其每一個下屬都是1對1的關系。每個下屬之間是不信任的碱蒙，是爭奪資源的荠瘪。領導只能聽到被過濾的內容（即下屬愿意讓其聽到的內容）。整體利益很難被關注赛惩，各個部門的資源配置都按照應急方案配置哀墓，資源不共享。

基于團隊的組織架構中喷兼，關鍵的聯(lián)結點是每個團隊的領導篮绰，同時也是更高層級團隊的成員。在團隊組織中季惯，各個團隊之間彼此是信任的吠各，因此整體的利益更能關聯(lián)到各個團隊。由于溝通是以團隊為單位的勉抓，因此信息不會被過濾贾漏，重視資源共享，決策能得到很好的支持藕筋。辯論能產(chǎn)生更好的決策纵散。

技術型產(chǎn)業(yè)對資源的需求更加復雜，要求更高。這就意味著時刻需要不同的功能單位進行合作和資源共享困食，因此只有做到各團隊通力合作，避免彼此孤立翎承，各干各的硕盹，才能完成技術創(chuàng)新。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P26（5 傳統(tǒng)組織叨咖、6 以團隊為基礎的組織）

2-5 描述李克特的第四類系統(tǒng)瘩例，并解釋為什么說它是李克特所有管理系統(tǒng)中唯一能夠持續(xù)實現(xiàn)正常生產(chǎn)率目標的系統(tǒng)。

- 摘要：李克特提出了四類系統(tǒng)甸各，分別為：

（1）剝削-權威型
（2）仁慈-權威型
（3）協(xié)商-民主型
（4）參與-民主型

李克特還通過6個標準對以上4類系統(tǒng)進行評價垛贤，得出只有第四類系統(tǒng)才能持續(xù)實現(xiàn)生產(chǎn)效率目標。這6個標準分別是：

（1）領導過程趣倾，即上級對下屬的信心和信任程度聘惦。在第四類，下屬具有很強的責任感儒恋。
（2）激勵動機善绎，即如何激勵員工。在第四類诫尽，激勵來自團隊禀酱，團隊之間彼此充滿信任。
（3）溝通過程牧嫉，即為了實現(xiàn)目標所進行溝通的數(shù)量和方向剂跟。在第四類系統(tǒng)中，溝通是自由的酣藻、準確的曹洽。
（4）相互影響過程，即不同的層級如何協(xié)作臊恋。在第四類衣洁，充滿了大量的，各個方向的協(xié)作（自上而下抖仅、自下而上坊夫、平行等）。
（5）決策過程撤卢，即哪個層級制定決策环凿。在第四類，決策都是以團隊為基礎的放吩。
（6）目標設定過程智听，即目標來自哪個層級，命令出自哪個層級。在第四類到推，目標是集體參與的考赛。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P28（2.3.8 李克特的第四系統(tǒng)）

2-6 描述布萊克和莫頓管理網(wǎng)格的五個方位。哪個方位對管理知識工作者最重要?

- 摘要：管理方格理論以對生產(chǎn)的關系作為橫軸莉测，對員工的關心作為縱軸颜骤，提出5個方位，分別為：

（1）（1捣卤，1）- 規(guī)避決策忍抽，避免沖突。當沖突發(fā)生時董朝，選擇忽視鸠项。
（2）（1，9）- 鄉(xiāng)村俱樂部風格子姜，認為員工高興就能解決問題祟绊。當問題發(fā)生時，選擇掩飾問題哥捕。
（3）（9久免，1）- 專制風格。通過命令來解決問題扭弧，只關心生產(chǎn)阎姥，一切由老板說了算。
（4）（5鸽捻，5）- 官僚主義風格呼巴，安于現(xiàn)狀。出現(xiàn)問題選擇妥協(xié)御蒲。
（5）（9衣赶，9）- 團隊管理風格，將員工當作團隊來看待厚满，員工和生產(chǎn)之間有自然的平衡府瞄。出現(xiàn)問題時選擇直面問題。

綜上碘箍，（9遵馆，9）風格對管理知識工作者最重要。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P30（2.3.9 布萊克和莫頓的管理方格）

2-7 有機和機械結構的一些關鍵特性是什么?哪個更適合當代技術驅動型行業(yè)丰榴，為什么?

- 摘要：有機型和機械型組織結構由英國的伯（伯恩斯）斯（斯托克）二人提出货邓。

機械結構適合低度變化，大規(guī)模的生產(chǎn)組織四濒。其特征包含：
（1）嚴格遵守指揮鏈换况；
（2）上下級之間縱向溝通职辨；
（3）一切聽上級的。
（4）工作按職能劃分戈二；
（5）任務高度專門化舒裤，靠等級體系來協(xié)調；
（6）詳細的崗位說明觉吭，對工作內容做了具體而明確的定義惭每；

有機型組織適合高度變化的技術先進型組織。其特征包含：
（1）很少遵守指揮鏈亏栈，功能劃分靠靈活的事業(yè)部；
（2）員工的責任很廣泛宏赘，不局限于自己的職能绒北；
（3）工作無明確界定，持續(xù)調整和更新察署；
（4）內部橫向溝通闷游，網(wǎng)絡或矩陣式溝通；
（5）協(xié)商而非命令贴汪，建議而非指示脐往；
（6）激勵的動機是共同完成目標，而非獎懲扳埂。

總結业簿，有機和機械結構的區(qū)別主要反映在兩方面，工作定義和溝通鏈條阳懂。機械型清晰明確梅尤，但往往會把人限制住。有機型無明確界定岩调，在遇到變化時能更快的調整巷燥。機械型溝通靠自上而下的命令，有機型溝通更多來自平行的建議和協(xié)商号枕。因此缰揪，有機型更適合當代技術驅動型行業(yè)。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P31（2.4.1 有機型和機械型結構）

2-8 列出和描述明茨伯格的組織設計的五個要素葱淳。

- 摘要：明茨伯格的組織設計五要素包括：

（1）戰(zhàn)略頂層钝腺，包括董事會、CEO赞厕、總裁的工作人員拍屑、董事委員會；
（2）中間層：各種副總裁坑傅、經(jīng)理僵驰；
（3）作業(yè)核心：各種工作人員、工程師或會計師；
（4）技術支持：支持作業(yè)核心的團隊及培訓蒜茴；
（5）行政支持：包括法律咨詢星爪、公共關系、人力資源粉私、薪金和采購顽腾、郵件、餐廳等诺核。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P36 (圖2-6 明茨伯格的模型)

2-9 雙贏談判由四個步驟組成抄肖，包括全面準備、信息交流窖杀、提出和反對漓摩、達成協(xié)議和促進承諾。請具體描述每一步驟的具體內容入客。

- 摘要：談判是一個通過協(xié)商管毙，找到雙方都能接受的方案，最終公平解決沖突的過程桌硫，談判的最終目的夭咬，就是達成雙贏。

一個雙贏談判铆隘，有以下四個步驟：
（1）準備工作：充分的了解對方及我方卓舵，明確需求、談判風格膀钠、可能的反對意見及底線边器；
（2）信息交換：通過傳遞潛在利益和對問題的看法，建立良好的關系托修；
（3）交涉博弈：可以通過適當?shù)耐讌f(xié)忘巧，爭取更多的談判杠桿；
（4）承諾與協(xié)議：談判完成后睦刃，雙方要通過簽訂協(xié)議砚嘴，來承諾如何落實。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P69（2.7.3 勞動關系-談判策略）

2-10 費舍爾和尤里認為有三種關鍵的談判技巧涩拙。請描述每個技巧并解釋在什么情況下該技巧是最有效的际长。

- 摘要：談判技巧有助于解決因訴求不同而產(chǎn)生的沖突。費舍爾和尤里在《達成一致》當中提到了三種關鍵的談判技巧兴泥，分別為：

（1）合作型談判：雙方的利益傾向一致工育，都致力于達成雙贏。這種談判有助于維持長期關系搓彻。談判傾向于擴大利益餡餅而非分解如绸，適合同員工嘱朽、合作伙伴等使用；

（2）立場型談判：雙方利益有沖突怔接，個人利益最被看重時使用搪泳。這種談判僅能解決單一問題，維持一個短期關系扼脐。談判更傾向于分餡餅岸军，適合勞資談判及跨文化談判；

（3）原則型談判：這是合作型和立場型談判的綜合瓦侮，也能達成雙贏艰赞。這種談判旨在維持和加強長期關系。談判將人和問題分來肚吏，更加偏重利益方妖，而非立場。因此其也傾向于擴大利益餡餅须喂，適合同顧客、雇員和伙伴等使用趁蕊；

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P70（1 談判技巧知識）

2-11 薪酬支付方法包括貨幣和非貨幣福利兩類坞生。要根據(jù)員工的不同價值認知來選擇相應的支付形式。管理者如何才能了解員工的價值觀?請列出您公司員工可能看重的五項福利掷伙。為什么在如今的就業(yè)市場中留住員工是一個重要的考慮因素?

- 摘要：管理者可以通過日常觀察和民意調查等方式了解員工的價值觀是己。企業(yè)對員工不僅僅是招聘時的選擇，入職以后更是會不斷對其投資任柜，培養(yǎng)其能力卒废。隨著員工的流動成本越來越高，留住員工也是企業(yè)需要注意的地方宙地。

我司員工看重的福利包括：免費的早餐摔认、帶薪旅行假、每月通過積分兌換小禮品宅粥、生日慶撞胃ぃ活動、更靈活的行政審批秽梅。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P61（2 薪酬政策及實踐的相關知識）

2-12 政府制定了避免歧視雇員的公平選拔和就業(yè)法抹蚀。請列出聯(lián)邦法律禁止的六種歧視形式，并詳細說明每項法律所規(guī)定的保護措施企垦。

- 摘要：六種歧視形式及對應的法規(guī)如下：

（1）年齡歧視 - 《就業(yè)年齡歧視法》环壤；
（2）殘疾歧視 - 《美國殘疾人法案》；
（3）性別歧視 - 《同工同酬法》钞诡；
（4）懷孕歧視 - 《懷孕歧視法》郑现；
（5）種族歧視 - 《民權法》（含膚色湃崩、出身國、宗教等）懂酱；
（6）性騷擾 - 《民權法》

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P62（3 聯(lián)邦竹习、州以及平等就業(yè)委員會的公平選擇法規(guī)的基本知識）

2-13 在考慮什么是多元文化團隊的公平管理規(guī)則時，管理人員必須要意識到"公平"并不意味著"相同"列牺，而是根據(jù)每個員工的確定需求制定因人而異的管理規(guī)則整陌。為了保證所有員工都遵守相同的績效標準，還需要管理者定制相應的績效反饋方案瞎领，以確保這套規(guī)則有效運行泌辫。請列出在向多元文化團隊成員提供績效反饋時，管理人員需要注意的五個事項九默。

- 摘要：公平不等于相同震放。每個員工的績效考核標準應該一致，但績效反饋應因人而異驼修。管理人員需做到以下5個方面：

（1）擺脫陳舊觀念殿遂；
（2）建立真實且重要的人際關系；
（3）提高個人能力乙各；
（4）通過傾聽墨礁，探究、確定員工的文化差異和文化共性耳峦；
（5）利用文化差異而非嘗試消除這種差異恩静。

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P65（2 了解關于種族、性別和年齡的公平管理條例和做法）

2-14 列出有效調解沖突的四個必備條件蹲坷。

- 摘要：有效調解沖突驶乾，就必須了解沖突的原因和形式；了解沖突具有階段性循签，了解處理沖突最佳時機以及解決沖突的五種策略级乐。

沖突的原因，有價值觀县匠、目標唇牧、興趣、戰(zhàn)略聚唐、結構丐重、關系、信息杆查、知識扮惦、權力、信任等亲桦。

沖突具有階段性崖蜜，當沖突發(fā)展到最高潮時是解決沖突的最佳時機浊仆。此時已被解決的沖突將不復存在，但仍未被解決的沖突不能忽視豫领，否則以后也會加劇抡柿。

解決沖突的五種策略，主要是研究關系和任務的重要程度等恐。
（1）關系和任務都不重要 → 避免沖突洲劣；
（2）關系重要，任務不重要 → 包容课蔬；
（3）關系和任務都中等重要 → 妥協(xié)囱稽；
（4）任務比關系重要的多 → 競爭；
（5）關系和任務都非常重要 → 合作二跋；

- 出處：希拉·莎《工程管理知識體系指南（原著第四版）》(2018) P66（4 沖突解決方法）