【基本介紹】

《奈飛文化手冊》递宅，作者【美】帕蒂·麥考德，浙江教育出版社2018年10月出版苍狰，8.4萬字 办龄。

奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook淋昭、亞馬遜俐填、谷歌并稱“美股四劍客”，因出品《紙牌屋》翔忽、購買《白夜追兇》海外發(fā)行權(quán)而在中國廣為人知英融。其實早在2009年，奈飛就是硅谷公司競相效仿的榜樣歇式，《奈飛文化集》PPT被Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”驶悟，在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1 500萬次材失。

作者帕蒂·麥考德和哈斯廷斯正是這份ppt的主要撰寫者痕鳍。麥考德在奈飛工作了14年，參與了奈飛創(chuàng)始高管團隊的組建龙巨，曾任奈飛首席人才官笼呆。

《奈飛文化手冊》是對《奈飛文化集》PPT的系統(tǒng)解讀，在書中旨别，作者分享了奈飛文化的精髓诗赌，以及如何打造屬于每一家企業(yè)自己的“奈飛文化”。

本書分前言秸弛、主體铭若、結(jié)語三部分洪碳。前言《自由與責(zé)任，奈非文化的核心》奥喻、結(jié)語《文化即戰(zhàn)略偶宫，創(chuàng)造你自己的管理新算法》。

作者麥考德將奈飛的文化總結(jié)為八大準則环鲤，它們構(gòu)成了本書的主體：

1-我們只招成年人纯趋；

2-要讓每個人都理解公司業(yè)務(wù)；

3-絕對坦誠冷离，才能獲得真正高效的反饋吵冒；

4-只有事實才能捍衛(wèi)觀點；

5-現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團隊西剥；

6-員工與崗位的關(guān)系痹栖，不是匹配，而是高度匹配瞭空；

7-按照員工帶來的價值付薪揪阿；

8-離開時要好好說再見。

【擷取摘要】

1.

大部分公司依靠建立一套指揮控制系統(tǒng)咆畏，自上而下地做出決策南捂，同時又通過培養(yǎng)“員工敬業(yè)度”和“員工賦能”來調(diào)節(jié)這套系統(tǒng)。

作者認為旧找，它們建立在一個錯誤的對人性的假設(shè)上溺健，即對于大部分人而言，要讓他們?nèi)ν度胱约旱墓ぷ髦信ブ耄仨殞λ麄冞M行激勵鞭缭；他們需要被告知自己在工作中該做什么。具有諷刺意味的是魏颓，建立在這些假設(shè)前提上的“最佳實踐”并不具有激勵性岭辣，也不能賦能。很多時候甸饱，人們把敬業(yè)當(dāng)作了最終目標易结，而不是把服務(wù)客戶和創(chuàng)造業(yè)績當(dāng)作最終目標。

作者提出柜候，“企業(yè)的任務(wù)不是要對員工賦能搞动，而是要從員工踏進公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權(quán)力渣刷，而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力鹦肿。一旦這樣做了之后，你會驚訝地看到辅柴，他們會帶來多么了不起的工作結(jié)果箩溃〔t吃！薄ⅰ拔业囊粋€極端主張是涣旨，管理者的本職工作是建立偉大的團隊歪架，按時完成那些讓人覺得不可思議的工作。只有這一項工作是管理應(yīng)該做的”霹陡。

2.

奈飛文化提出和蚪，只雇用、獎勵和容忍完全成熟的成年人烹棉。偉大的團隊是這樣的團隊：其中的每一位成員都知道自己要前往何方攒霹，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵浆洗、程序和福利待遇催束，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人伏社，然后抠刺，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對的挑戰(zhàn)是什么。

如摘昌，里德·哈斯廷斯凌晨2點打電話給作者速妖，邀請她一起加入奈飛，說：“你不覺得如果我們能創(chuàng)建一家我們愿意全心投入第焰、與它共同成長的公司买优，是一件很偉大的事情嗎妨马？” 作者欣然應(yīng)邀挺举，她認為哈斯廷斯在這番話里所表達的，正是人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中烘跺，大家一起專注于完成一項偉大的任務(wù)湘纵。

如，奈飛早期擔(dān)任內(nèi)容負責(zé)人的泰德·薩蘭多斯在經(jīng)驗萃取時說滤淳，他的核心辦法就是讓團隊專注于尋找最好的梧喷、最具備執(zhí)行力的創(chuàng)作者，然后給他們自由空間脖咐，讓他們可以實現(xiàn)自己的理想铺敌。他說這就是奈飛和好萊塢工作室的最大區(qū)別。

3.

作者認為屁擅，管理者越是花更多的時間去詳盡偿凭、透徹地溝通亟待完成的工作任務(wù)、面臨的挑戰(zhàn)以及競爭環(huán)境派歌，那些政策弯囊、審批和激勵措施就越不重要痰哨。

培養(yǎng)基層員工的高層視角。員工需要以高層管理者的視角看事物匾嘱，以便感受到自己與所有層級斤斧、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上的問題和機會霎烙，并采取有效行動撬讽。

保持溝通的強節(jié)奏。并給予向上提問的許可吼过。奈飛成立了“新員工大學(xué)”锐秦。每個季度有一整天，每個部門的負責(zé)人都會來做一個小時的分享盗忱，講解他們各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問題和發(fā)展酱床。之后，奈飛向全員推出了這種溝通方式趟佃。在理想情況下扇谣，員工應(yīng)該可以對上至CEO在內(nèi)的所有管理者提問。奈飛給各個層級的員工一種許可闲昭，讓他們可以不受約束地提問并獲得澄清罐寨，無論提問內(nèi)容是關(guān)于管理層對他們的期望的，還是關(guān)于管理層的某項決議的序矩。

如鸯绿，在新員工大學(xué)，泰德·薩蘭多斯解釋了什么是“窗口期”簸淀。那是為了分銷影片而發(fā)展出來的一套傳統(tǒng)體系瓶蝴。在問答環(huán)節(jié)，有工程師問：“為什么窗口期會是這樣租幕？看起來挺蠢的舷手。”泰德一下子被問住了劲绪。他意識到男窟，盡管這就是業(yè)內(nèi)的常規(guī)做法，但他真不知道原因是什么贾富。所以他坦然答道：“我不知道歉眷。”而這個問題一直在他心中揮之不去颤枪，并且促使他對窗口期發(fā)起各種挑戰(zhàn)汗捡，“多年以后，泰德坦然地一下子發(fā)布了一部連續(xù)劇的所有劇集汇鞭，即便美國的電視業(yè)從未有人這么做過凉唐。

讓員工學(xué)習(xí)沖突管理庸追，不如讓他們學(xué)習(xí)項目運作。正如體育教練說的台囱，提高成績的最好辦法就是參加比賽淡溯。如果我們交給他們一個真正需要協(xié)作完成的項目，而不是讓他們?nèi)⒓右淮卧诰€培訓(xùn)來學(xué)習(xí)如何協(xié)作簿训，那么我們就教給了他們終生受用的技能咱娶，他們也才能理解什么是真正的終身學(xué)習(xí)。

4.

開誠布公地告訴員工他們需要聽取的意見强品，是獲得他們的信任和理解的唯一途徑膘侮。絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋的榛。

自上而下樹立坦誠的榜樣琼了。奈飛會在團隊會議上做一個名叫“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)夫晌。在這個練習(xí)中雕薪，每個人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該開始做的事、一件他應(yīng)該停止做的事晓淀，以及一件他做得非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事所袁。奈飛堅持讓所有領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷地分享反饋，還要求他們?yōu)閳F隊設(shè)立明確標準：禁止在背后議論別人凶掰，或是在同事面前抱怨其他同事燥爷，除非所抱怨的問題涉及倫理道德，比如性騷擾這類需要保密處理的問題懦窘。

為反饋提供多種機制前翎。奈飛建立了一套系統(tǒng)，每年向公司全員發(fā)送一次“開始奶赠、停止和繼續(xù)”反饋鱼填。他們挑了一個日子作為年度反饋日药有，然后讓每個人以“開始毅戈、停止和繼續(xù)”的形式向反饋對象發(fā)送評語。

給予反饋最重要的是要針對行為愤惰，而不是籠統(tǒng)地給一個人定性苇经。反饋的內(nèi)容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變宦言。

坦承成績扇单，更要坦承問題。領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯誤奠旺，員工就能暢所欲言蜘澜。坦誠必須是雙向的施流。員工應(yīng)該了解，永遠不要向上級主管隱瞞問題或信息鄙信。鼓勵員工把問題攤開來說的一個最好辦法瞪醋，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無恙。

透明文化装诡，讓錯誤無處遁形银受。匿名反饋最大的問題就在于它傳遞出這樣一個信息：人們只有在對方不知道自己是誰的時候才是最坦誠的。如果你想知道員工在想什么鸦采，沒有比直接詢問他們更好的方法了宾巍，而且最好是當(dāng)面詢問。

5.

堅持你的觀點渔伯，用事實為它辯護顶霞。商業(yè)上的一個巨大危險就是，有人因為自己強大的說服力贏得爭論锣吼，而不是依靠觀點本身确丢。奈飛要求人們必須通過探求事實來完善自己的觀點，并且以開放的心態(tài)去傾聽那些他們并不認同吐限、但以事實為依據(jù)的辯論鲜侥。

用數(shù)據(jù)對觀點進行檢驗。牢記基于事實≠真實诸典，不斷地對觀點進行再次審視和討論描函。 不過分依賴數(shù)據(jù)，但會使用來自數(shù)據(jù)分析的洞察對團隊決策進行補充狐粱。

小心看起來很好實際上沒用的數(shù)據(jù)舀寓。指標必須是動態(tài)的，必須不斷地重新審查和質(zhì)疑這些指標肌蜻，才會引出激烈的辯論互墓。

要解決觀點分歧，就將辯論公開化蒋搜。鼓勵以事實為依據(jù)的公開辯論篡撵。團隊會被分成三四個人一組來就解決問題的辦法進行辯論，然后陳述解決方案豆挽。辯論陷入僵局時育谬，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞帮哈。

6.

面向未來去思考你需要什么樣的團隊膛檀。在討論美軍在伊拉克戰(zhàn)爭中的表現(xiàn)時，當(dāng)時的美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德有一句名言：“你要帶著你現(xiàn)有的軍隊，而不是你想有的或者你以后希望有的軍隊參加戰(zhàn)爭咖刃∮韭”

不要期望你今天的團隊能成為你明天的團隊。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常提出一個重要問題：“我們是否因為我們現(xiàn)在擁有的團隊不是我們應(yīng)該擁有的團隊而受到了限制嚎杨？

站在6個月后的未來胡桃，審視你現(xiàn)在的團隊。你應(yīng)該從未來的規(guī)劃出發(fā)磕潮，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題翠胰、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選自脯，并確認要解決這些問題他們該怎么做之景。然后問自己，需要做哪些準備膏潮，以及需要招入什么樣的人锻狗？

你建立的是團隊，不是家庭焕参。究竟是從公司內(nèi)部提拔還是從外部招聘一名高績效者轻纪，我們的經(jīng)驗是看這項有待完成的工作是否需要內(nèi)部人員所不具備的專業(yè)技能，或者在這項工作所屬的領(lǐng)域叠纷，我們自己是否就身處創(chuàng)新前沿刻帚？

7.

員工的成長，只能由自己負責(zé)涩嚣。管理層最應(yīng)該為員工做的一件事情崇众，就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時地服務(wù)好客戶航厚。他們并不虧欠員工一個機會讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作顷歌；他們并不虧欠員工一個新設(shè)的崗位來獎勵員工的付出；他們當(dāng)然也沒有必要為了員工而在那些可以讓公司發(fā)展的人員變動上退縮幔睬。

管理者不應(yīng)該期望自己成為員工的職業(yè)規(guī)劃者眯漩。奈飛在面試應(yīng)聘者時，會直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對方麻顶，這里不是一家職業(yè)生涯管理公司赦抖，管理層相信員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。假如員工急于爭取那些公司無法給予的職位澈蚌，或?qū)緛碚f并非優(yōu)先的工作摹芙，奈飛會鼓勵他們到其他公司尋找機會灼狰。

作者相信宛瞄，對于今天職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學(xué)習(xí)新技能，不斷考慮新機會份汗，經(jīng)常接受新挑戰(zhàn)盈电，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。

持續(xù)不斷地搜尋人才杯活，招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎(chǔ)上匆帚。有些人永遠無法成長為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開旁钧。

8.

員工與崗位的關(guān)系吸重，不是匹配，而是高度匹配歪今。招聘優(yōu)秀人才不是招聘“一流選手”嚎幸，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。

人才保留不是團隊建設(shè)的目標寄猩。因為公司的業(yè)務(wù)在高速變化嫉晶，我們不得不讓那些技能不能再為我們所用的人離開，盡管他們工作很出色而且才華橫溢田篇。我們壓倒一切的人才管理任務(wù)必須是替废，為我們正在創(chuàng)建的未來打造一支最佳團隊。

9.

按照員工帶來的價值付薪泊柬。按市場定薪不應(yīng)該是將你的薪酬水平定在整體市場范圍的某個固定水平上椎镣，而應(yīng)該是在你要求的工作時間范圍內(nèi)，估算一個人為你帶來的整體市場價值兽赁。

奈飛在確定新員工薪資待遇時衣陶，不是在他們前任工作薪資的基礎(chǔ)上給予一定增長，而是支付市場最高水平薪資闸氮，同時堅信他們必然帶來高績效剪况。

如何確定員工的薪酬？① 不要依賴于薪酬調(diào)研蒲跨，因為薪酬調(diào)研的信息總是滯后的译断。② 薪酬與年度績效評估流程無關(guān)，只與員工的績效相關(guān)或悲。③ 如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水孙咪，優(yōu)先考慮對公司的業(yè)務(wù)增長最為重要的崗位。④ 資歷相當(dāng)?shù)膽?yīng)聘者應(yīng)該獲得同樣的薪酬巡语，跟他們之前的薪酬翎蹈、他們的性別都無關(guān)。⑤ 建立薪酬透明制度男公，讓大家對薪酬有更好的判斷荤堪。

10.

主動讓員工離開。這條準則是奈飛文化中讓管理者最難以適應(yīng)的一條。我們習(xí)慣的那種與人合作的方式澄阳，那種不去告訴別人殘酷事實的方式拥知，和奈飛的行事方式是完全不同的。我們都應(yīng)該做好準備碎赢，時不時地換一份工作低剔，不論是在公司內(nèi)部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作肮塞，做那些讓我們充滿激情的事情襟齿。同時，假如我們的表現(xiàn)不夠好枕赵，也應(yīng)該有人告訴我們蕊唐，要么快速糾正過來，要么去一家新公司烁设。

不要把與工作不再匹配的員工歸結(jié)為失敗者替梨。有時候員工迅速離開，并去到一個新崗位装黑，而不是一直試圖提升自己的績效副瀑，是符合每個人的利益的。廢除績效提升計劃恋谭，無需把他們歸結(jié)為失敗者糠睡，只需要指出他們不是非常匹配公司的需求即可。這不是針對他們個人疚颊，也無關(guān)失敗狈孔。他們不應(yīng)該隨身攜帶著“被解雇”的污點。當(dāng)某人“被解雇”時材义，他們的職業(yè)生涯并沒有因此而終結(jié)均抽。一家公司的失敗經(jīng)歷可能是另一家公司的財富。有很多次其掂，我發(fā)現(xiàn)即便那些我認為不是非常優(yōu)秀的人后來都變得非常成功油挥，因為他們找到了正好適合自己的地方。

與離開的人好好說再見款熬。有很多次深寥，在完成演講之后，人們會走上前來向我征求職業(yè)發(fā)展意見贤牛。我告訴他們：你需要成為一個終身學(xué)習(xí)者惋鹅。你需要不斷獲取新技能并積累新經(jīng)驗，但不是非得在同一家公司取得它們殉簸。事實上闰集，有時候公司聘用你做某件事沽讹，你做完就完了。如果我雇用別人來整修我的車庫返十，當(dāng)他們干完活兒之后妥泉，我并不需要他們來整修我的后院椭微。

如洞坑，作者和哈斯廷斯也以很好的方式說了再見。他們一起經(jīng)歷了野蠻生長和快樂時光蝇率，他們永遠都是朋友迟杂。當(dāng)作者提到奈飛時，他仍然說“我們”本慕，而且可能永遠都會這么說排拷。

【寫在最后】

1.

奈飛企業(yè)文化主要是由“自由”與“責(zé)任”這兩個關(guān)鍵詞構(gòu)成的。

奈飛提出锅尘，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心還是人管人监氢，但這個管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己藤违±烁“自由”與“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力顿乒，履行自己的責(zé)任议街。奈飛的管理層會不斷提醒自己，員工都是有權(quán)力的璧榄。管理層的工作不是要交給他們權(quán)力特漩，而是要欣賞他們的權(quán)力，并將之從繁文縟節(jié)中解放出來骨杂。

2.

企業(yè)應(yīng)該如何吸引員工來一起奮斗呢涂身？對于這個問題，奈飛同樣給出了一個特別的答案：人們最希望從工作中得到的東西搓蚪，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中访得，大家一起專注于完成一項偉大的任務(wù)，所以如果企業(yè)能夠為員工提供這樣的機會陕凹，那么他們就會更愿意加入到企業(yè)中來悍抑。

從“自由”和“責(zé)任”的企業(yè)文化出發(fā)，奈飛還形成了人才管理理念的三條基本原則：一是招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開的責(zé)任杜耙，主要在管理者身上搜骡。二是每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人佑女。三是如果一個人的技能與崗位要求不再匹配记靡，即便是非常優(yōu)秀的人才谈竿，也要跟他說再見。

3.

從奈飛的企業(yè)文化摸吠、人才管理理念中空凸，我讀出了一種排序，那就是戰(zhàn)略 > 組織 > 人寸痢⊙街蓿或許這也是奈飛把“我們只招成年人”列為第一條文化準則的原因。

奈飛相信員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展啼止，奈飛認為招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎(chǔ)上道逗，奈飛鼓勵絕對的坦誠以獲得真正高效的反饋，奈飛會提醒員工擁有權(quán)力并為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力献烦，奈飛會主動讓那些無法成長為未來組織高績效者的員工離開.......這些特立獨行的理念和做法滓窍，都需要奈飛的員工有那種積極、主動巩那、負責(zé)吏夯、擔(dān)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。簡言之即横，就是做一個職場成年人噪生。

讀《奈飛文化手冊》的過程，就是對自己是不是一個成年人進行反省的過程令境，就是對自己身上那些“未成年”的情緒感受和行為舉止進行反省的過程杠园。

做為一個日漸成熟的成年人，我喜歡并欣賞奈飛的企業(yè)文化舔庶。