張建國(guó)指出唐断，企業(yè)家分三類选脊，第一類是技術(shù)型，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命脸甘；第二類是銷售型恳啥，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源丹诀；第三類是既不懂技術(shù)也沒有特殊的客戶關(guān)系钝的，但善于用人，任正非即屬于第三種企業(yè)家铆遭。

他表示硝桩，先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠(chéng)度枚荣、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)碗脊，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國(guó)觀點(diǎn)摘錄棍弄。

我一直在企業(yè)里工作望薄，跟在座的各位企業(yè)家是一樣的疟游，我今天介紹的是我自己的一些實(shí)踐感受。

任正非穿著大褲衩面試我

我是1990年到華為的痕支，當(dāng)時(shí)（我）到深圳找工作颁虐，剛好有個(gè)朋友以前來過華為，給了我一個(gè)電話卧须，我（于是）給華為打了電話另绩，從深圳火車站坐車到蛇口（當(dāng)時(shí)深南大道還沒有建成），坐車過去要一個(gè)半小時(shí)花嘶，華為當(dāng)時(shí)還在南油A區(qū)16棟8樓笋籽、9樓，租的民房椭员，8樓是兩室一廳车海，9樓是一個(gè)筒間。

找到任老板隘击，他親自面試（當(dāng)時(shí)進(jìn)人都是他自己面試）侍芝，深圳很熱，進(jìn)門以后埋同，他跑到浴室里沖了個(gè)涼州叠，然后穿著褲衩出來給我面試。因?yàn)槲以瓉硎菍W(xué)通信的凶赁，不是搞人力資源的咧栗，他一看我這個(gè)專業(yè)，又是研究生學(xué)歷虱肄，當(dāng)時(shí)的研究生還是比較少的致板，對(duì)華為來說也是很稀少的。他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班咏窿，我也沒問工資多少可岂，我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時(shí)候也沒什么理想翰灾，對(duì)我來說有口飯吃就行，當(dāng)時(shí)根本不敢問工資多少稚茅。上班之后第一個(gè)月工資發(fā)了300塊錢纸淮，這還是不錯(cuò)的，當(dāng)時(shí)內(nèi)地的工資只有100多塊錢亚享，300塊錢工資用來生活也夠了咽块。

我就這樣到了華為。

“吵出來”的薪酬體系

華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場(chǎng)部考評(píng)辦公室開始的欺税，做的第一件事情就是“分贓”侈沪，也就是獎(jiǎng)金怎么分揭璃，這是遇到的第一個(gè)問題。這個(gè)獎(jiǎng)金如果分不好的話亭罪，可能沒有人愿意往前沖瘦馍，我被調(diào)回來以后，做的就是這件事应役。當(dāng)時(shí)我們自己也沒有經(jīng)驗(yàn)情组，獎(jiǎng)金的計(jì)算就按業(yè)績(jī)來計(jì)算。但是那一年獎(jiǎng)金制度出來以后箩祥，在年底出現(xiàn)一個(gè)很大的問題院崇，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)銷售人員，一個(gè)在上海袍祖，華為當(dāng)時(shí)還沒有真正打入上海的市場(chǎng)底瓣，但是那是一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)。另外一個(gè)銷售人員被派到烏魯木齊蕉陋，這時(shí)候剛好也是農(nóng)話（編者注：“農(nóng)話”即固定電話中的區(qū)間通話捐凭，收費(fèi)按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收取）大力發(fā)展的過程中寺滚，所以他的業(yè)績(jī)很好柑营，獎(jiǎng)金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎(jiǎng)金是20多萬元村视，上海這個(gè)人的獎(jiǎng)金算下來大概不到1萬元官套。獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)？這個(gè)問題就擺在我們面前蚁孔。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來元的獎(jiǎng)金奶赔，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬元，是最高的杠氢，但是就沒那么多站刑。

這個(gè)問題我們拿出來讓各個(gè)辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā)，大家意見也不一樣鼻百，有人說要發(fā)绞旅，否則以后公司就沒有誠(chéng)信了，沒人相信你的制度了温艇，但是如果發(fā)了的話因悲，誰愿意去上海？如果上海這個(gè)市場(chǎng)沒人做的話勺爱，華為就永遠(yuǎn)進(jìn)不了大城市晃琳。戰(zhàn)略市場(chǎng)沒人去開拓，公司永遠(yuǎn)上不了這個(gè)層次。這件事情出來以后卫旱，我們就覺得獎(jiǎng)金發(fā)放不是我們想象的那么容易人灼。

當(dāng)時(shí)公司也面臨一些問題，在1996年顾翼，公司已經(jīng)有1000多人了投放，工資怎么發(fā)都不知道，每個(gè)月每個(gè)部門都在申報(bào)要給員工調(diào)薪暴构，任老板也不認(rèn)識(shí)這些人跪呈，到底是應(yīng)該發(fā)還是不發(fā)呢？發(fā)也不行取逾，不發(fā)也不行耗绿，心里沒底。

當(dāng)時(shí)公司就搞了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組砾隅，這個(gè)小組大概由30多人組成误阻，都是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個(gè)月時(shí)間晴埂，每次討論工資怎么改究反，每次開會(huì)都沒結(jié)果，因?yàn)槊總€(gè)人都覺得自己很重要儒洛，比如說搞研發(fā)的認(rèn)為精耐，華為是高科技企業(yè)，我們研發(fā)最厲害琅锻，所以工資應(yīng)該最高卦停；搞銷售的認(rèn)為，你們的產(chǎn)品根本就不行恼蓬，跟國(guó)外公司差遠(yuǎn)了惊完，你們的產(chǎn)品這么差我們都把它賣出去了，那肯定是我們銷售厲害处硬；財(cái)務(wù)也是一樣的小槐，財(cái)務(wù)覺得，我們雖然沒有像你們這么厲害荷辕，但是我們這里有博士凿跳，這對(duì)公司未來來說，價(jià)值是巨大的疮方，工資也應(yīng)該拿得很高拄显；后勤的又說，我們的工資也不能太低案站，如果哪天我們不做飯，你們沒飯吃，公司也沒法運(yùn)營(yíng)蟆盐。

最后吵了兩三個(gè)月時(shí)間承边，沒有任何結(jié)果。

后來我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān)石挂，任老板說博助，你不要每次都抱一大堆資料說這個(gè)人很好，要加薪痹愚，能不能有一套評(píng)價(jià)方法富岳。后來我到香港去考察，因?yàn)閮?nèi)地的咨詢公司還非常少拯腮，我在香港考察了十個(gè)公司窖式，這十個(gè)公司中有兩個(gè)我認(rèn)為比較好，一個(gè)是合益公司动壤，我覺得它的評(píng)估理念萝喘、方法都很好，可以請(qǐng)他們來幫我們做琼懊；另一家是CRG阁簸，它的方法更加簡(jiǎn)單，更加適合于做制造業(yè)的評(píng)估方法哼丈。任老板說兩個(gè)公司都請(qǐng)启妹，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做醉旦，兩個(gè)同時(shí)做饶米，看哪個(gè)更實(shí)用、更有效髓抑。我們這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系咙崎，方法是什么，工資體系是怎么設(shè)計(jì)的吨拍，不要把人跟職位放在一起褪猛，把人跟職位分開。職位有一套評(píng)估方法羹饰，不是把人的學(xué)歷放進(jìn)去伊滋，而是與業(yè)績(jī)、任職資格能力掛鉤队秩，這樣進(jìn)行評(píng)價(jià)笑旺，進(jìn)行工資調(diào)整，這樣才開始建立了華為的薪酬管理體系馍资。

雖然公司結(jié)構(gòu)在不斷變化筒主，職務(wù)也在變動(dòng)，但是這個(gè)框架體系仍然存在，證明這套體系確實(shí)是有效的乌妙。薪酬體系如果有問題的話使兔，無外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了藤韵，另外一種情況就是某些人工資拿低了虐沥。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難泽艘。如果沒有這套體系的話欲险，公司的制度經(jīng)常變化，這對(duì)公司來說是一種致命的打擊匹涮。

不一樣的秘書體系

華為的秘書跟一般企業(yè)的秘書不一樣天试，一般企業(yè)的秘書都比較年輕、漂亮焕盟，首先讓老板看起來比較高興秋秤，每天精神比較好；在華為脚翘，十幾個(gè)人以上的部門都配一個(gè)秘書灼卢，但這個(gè)秘書不屬于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而是屬于這個(gè)部門的来农，部門之間的業(yè)務(wù)溝通鞋真、信息管理都是秘書負(fù)責(zé)。

當(dāng)時(shí)華為的秘書很多，大概有五六十人了。但是這些秘書在想螺男，我干了幾年了，還繼續(xù)干這個(gè)職位嗎檩互？我要干一輩子秘書嗎？他們總是沉不下來咨演，不踏實(shí)闸昨。而且干了幾年之后，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較熟了薄风，就會(huì)跟領(lǐng)導(dǎo)說饵较，能不能把我調(diào)到其他部門做一個(gè)專業(yè)職務(wù)，都不安心工作遭赂。

所以我們的任職資格體系是從秘書開始做起的循诉，當(dāng)時(shí)給華為的秘書分了五個(gè)級(jí)別，如果可以到四級(jí)撇他、五級(jí)茄猫，就可以到其他部門做管理人員狈蚤，但是一級(jí)秘書應(yīng)該做什么呢？要有最基本的技能募疮，比如說打字的速度要達(dá)到多少炫惩，必須會(huì)Excel，要會(huì)編輯文件阿浓、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，所有要求非常清楚蹋绽，對(duì)他們還有考核芭毙。當(dāng)時(shí)在七樓食堂，每天晚上放二十臺(tái)電腦對(duì)他們進(jìn)行考試卸耘。這樣做了半年多以后退敦，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用蚣抗。從那開始以后侈百，才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系翰铡。

大家如果了解華為的人力資源管理體系钝域，它主要是幾大模塊，一個(gè)是績(jī)效管理模塊锭魔，一個(gè)是薪酬管理體系模塊例证，一個(gè)是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容迷捧。

人力資源管理體系三大模塊

1多元化薪酬管理體系

華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài)织咧，一個(gè)是股權(quán)分配，還有工資漠秋、獎(jiǎng)金笙蒙、福利。期權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)華為來說是非常核心的庆锦，包括對(duì)公司的安全也起到很大的作用捅位。股權(quán)怎么評(píng)定？專門有一套評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)肥荔，根據(jù)職業(yè)特征绿渣，分別對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、管理層燕耿、技術(shù)中符、營(yíng)銷部門等，每年評(píng)一次誉帅。它是一個(gè)標(biāo)桿作用淀散，只要本職工作完成得好右莱，工作很踏實(shí)，責(zé)任心很強(qiáng)的档插，能起到模范作用慢蜓，也給他配，包括司機(jī)都有郭膛。這個(gè)方法挺管用晨抡，發(fā)錢是一項(xiàng)藝術(shù)。

華為有職位評(píng)估機(jī)構(gòu)则剃，什么學(xué)歷沒關(guān)系耘柱，按照這個(gè)職位應(yīng)該具備的難度、對(duì)知識(shí)的要求棍现，來對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)调煎。這個(gè)評(píng)價(jià)分為三個(gè)方面，第一是這個(gè)職位的人應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)能力己肮，它有橫向士袄、縱向的評(píng)價(jià)；第二是他要解決這個(gè)問題的難度有多大谎僻，也有橫向和縱向的評(píng)價(jià)娄柳，有一個(gè)百分比；第三個(gè)是這個(gè)職位在公司的層面影響的范圍有多大戈稿，也有一個(gè)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)西土。

經(jīng)過這三個(gè)因素評(píng)價(jià)以后，就可以得出一個(gè)分?jǐn)?shù)鞍盗。不同的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)不同的級(jí)別需了，工資級(jí)別也不一樣。華為那時(shí)最高是25級(jí)般甲，最低是8級(jí)肋乍，總共17個(gè)級(jí)別。人力資源管理的各個(gè)模塊是相關(guān)的敷存，如果我們考核的結(jié)果不能用到工資的調(diào)整墓造、獎(jiǎng)金的分配上，如果工資不能跟績(jī)效锚烦、考核掛鉤觅闽，只能拍腦袋、憑關(guān)系涮俄，那公司怎么能做到公平公正呢蛉拙？所以我們就按照規(guī)則、制度來彻亲，這個(gè)是很明確考核出來的孕锄。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資線的時(shí)候有市場(chǎng)可比性吮廉，我知道這個(gè)職位外部的工資是多少，我給高了還是低了畸肆，這是很清楚的宦芦。另外，以前我們每年對(duì)干得不錯(cuò)的都會(huì)考慮漲一點(diǎn)工資轴脐，是憑感覺做事调卑，現(xiàn)在是憑規(guī)則做事，有了這個(gè)體系就不一樣了大咱，比如說搞軟件的可以從第3級(jí)一直到第11級(jí)令野，這是跟任職資格掛鉤的；比如說做售后服務(wù)的徽级，通過任職資格的評(píng)價(jià)，我知道把你放在哪個(gè)級(jí)別合適聊浅。在人力資源體系里，績(jī)效考核低匙、薪酬管理旷痕、任職資格這三大模塊是融為一體的欺抗。

2任職資格管理體系：建立職業(yè)通道

對(duì)很多公司來說间景，提升職業(yè)能力是非常有用的佃声，尤其對(duì)我們中國(guó)的企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)都是靠自己摸爬滾打干起來的倘要，想找職業(yè)經(jīng)理人很難圾亏，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養(yǎng)封拧。

怎么培養(yǎng)呢志鹃？任職資格體系對(duì)華為來說非常重要，我前面提過泽西，最早華為的任職資格體系就是從秘書開始做起來的曹铃，做起來嘗到甜頭以后，才開始做銷售人員的任職資格體系尝苇，這是華為的客戶經(jīng)理的模型铛只，都是任職資格體系里的內(nèi)容埠胖。

首先是建立職業(yè)通道的問題，比如說我搞研發(fā)的淳玩，我可以成為一個(gè)很好的專家直撤，但是一做管理者以后就不行，管不了人蜕着，對(duì)這個(gè)員工來說谋竖，怎樣既不做管理者，也可以有待遇上的保證呢承匣？那就給他開放一個(gè)通道蓖乘，這就靠任職資格體系來保證。

華為做的很多事情韧骗，大家注意分析一下嘉抒，它每推行一套體系，都有一套方法去落地袍暴，不只是說把文件寫得很漂亮些侍。怎么樣落地，這是非常重要的政模。在很多公司里落地這一塊沒有做得這么徹底岗宣。

3“定制”式績(jī)效考核

華為最早做績(jī)效考核是從市場(chǎng)部人員的獎(jiǎng)金分配開始做起的，后來覺得光是算獎(jiǎng)金還不夠淋样，還得有一個(gè)KPI指標(biāo)的考核耗式。華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷售額的比例計(jì)算，而是以部門來算獎(jiǎng)金趁猴，各團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)績(jī)獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包刊咳，個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里分，然后根據(jù)工分分配躲叼，工分則是根據(jù)KPI考核指標(biāo)算出來的芦缰。

華為的考核是分層分類的，不同的人員有不同的考核辦法枫慷。高層主要是考核四個(gè)方面：

第一是組織文化建設(shè)让蕾，即怎么樣推動(dòng)公司的組織文化建設(shè)，這是非常重要的或听。首先你要有強(qiáng)烈的使命感探孝、責(zé)任感推動(dòng)組織文化建設(shè)，要學(xué)會(huì)木桶管理誉裆，也就是抓短板顿颅，還要在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造正氣。這些對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的要求是非常高的足丢。通過這個(gè)考核明確告訴你粱腻，要成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部庇配，你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來的绍些，從一開始就在組織里不斷熏陶捞慌，業(yè)績(jī)干得比較好的人就會(huì)被提拔上來，基本上都是這樣柬批。

第二是培養(yǎng)干部啸澡，你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來，這是非常重要的氮帐。如果總是培養(yǎng)不出人才嗅虏，說明他不合格；這個(gè)體系如果只有他一個(gè)人能干上沐，其他人都不行皮服，他就可能成為這個(gè)體系的攔路石，這時(shí)候你的體系不可能進(jìn)步参咙，所以要求下面的人必須冒出來冰更。

第三是怎么制定有效的方針策略。

第四是工作態(tài)度昂勒。工作態(tài)度首先強(qiáng)調(diào)以公司榮譽(yù)和利益為重，然后要以包容心舟铜、同理心戈盈、平常心和自信心去接受并鼓勵(lì)他人提出批評(píng)和不同意見，善于團(tuán)結(jié)不同意見的人谆刨，不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋塘娶，那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個(gè)人利益痊夭，服從公司整體利益刁岸，勇于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。

華為的考核表有好幾百?gòu)埶遥@樣才有可能做到你的考核指標(biāo)和你的工作內(nèi)容虹曙、目標(biāo)一致，而不是籠統(tǒng)的一張考核表番舆，每個(gè)人的內(nèi)容都一樣酝碳。在考核時(shí)也不是光看眼前利益，績(jī)效考核是傳遞公司的管理思想恨狈、戰(zhàn)略目標(biāo)疏哗。

人力資源部不應(yīng)該參與考核，它只是制定規(guī)則禾怠，具體怎么考核是業(yè)務(wù)部門的事返奉。業(yè)務(wù)部門怎么去管理它的業(yè)績(jī)贝搁？就是通過考核不斷去推動(dòng)、檢查這個(gè)事情芽偏±啄妫考核只是手段，不是目的哮针，如果以考核為目的关面，大家把事情做完了，今年總結(jié)一下十厢，評(píng)個(gè)分等太，考核以后可以發(fā)獎(jiǎng)金，那這個(gè)考核對(duì)公司就起不到任何作用蛮放。

管理是考出來的缩抡，很多公司的管理體系、管理思想都在講包颁，但是做的時(shí)候總是做不出效果來瞻想，或者說半途而廢，為什么娩嚼？因?yàn)閳?zhí)行力不夠蘑险。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來的，請(qǐng)個(gè)老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個(gè)課岳悟，前幾年很流行講這個(gè)課佃迄，但是講完以后還是沒有執(zhí)行力」笊伲考核就是最好的執(zhí)行力呵俏，就是持續(xù)不斷地考，每個(gè)月或者每個(gè)季度考核一次滔灶，把目標(biāo)定下來普碎，看你有沒有改進(jìn)，如果沒有改就繼續(xù)改录平，這樣的執(zhí)行力一定能提升麻车。

華為的核心價(jià)值觀！

我想給大家講講華為的核心價(jià)值觀斗这。我覺得以下幾點(diǎn)對(duì)我們所有的企業(yè)都是適用的绪氛。

第一是以客戶為中心。如果你以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心涝影，你就永遠(yuǎn)跟在別人后面枣察，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題序目。以客戶為中心臂痕，你知道客戶的需求是什么。華為這一點(diǎn)做得非常好猿涨，比如說最早的時(shí)候握童，一個(gè)郵電局的小科長(zhǎng)到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃叛赚。其實(shí)旁邊就有大排檔澡绩，請(qǐng)他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的俺附，這就是注重客戶的感受肥卡。

華為只有一輛車的時(shí)候，如果任正非要出去事镣，同時(shí)來了一個(gè)客戶步鉴，那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的璃哟，也是華為非常根本的氛琢，他們做到了別人做不到的，包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn)随闪，一些企業(yè)文化的東西都很感人阳似。在汶川地震的時(shí)候，華為第一時(shí)間響應(yīng)铐伴，移動(dòng)障般、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時(shí)候，他們會(huì)第一時(shí)間想到華為盛杰。這是以客戶為中心。

第二個(gè)是以奮斗者為本藐石。在我們的考核體系即供、評(píng)價(jià)體系、分配體系里于微，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢逗嫡，而且比他想象的還多。他要一萬塊株依，我給他兩萬塊驱证，他不就很滿意嗎？華為的壓力這么大恋腕，為什么大家還愿意承受呢抹锄？在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受伙单，這也是有關(guān)系的获高。

第三個(gè)是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，敢于自我批判吻育。這是一件很難的事情念秧，尤其是中高層管理人員，有了錢以后布疼，他不愿意艱苦奮斗了摊趾，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機(jī)制有沒有游两？華為有一個(gè)市場(chǎng)部集體大辭職砾层，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍的過程中器罐，有相當(dāng)一部分干部梢为，包括市場(chǎng)部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了，但是他是以前的功臣轰坊，怎么能讓這些主任下來铸董，就搞了一個(gè)市場(chǎng)部大辭職的儀式。當(dāng)時(shí)有個(gè)主題叫燒不死的鳥是鳳凰肴沫，雖然我被燒了粟害，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮颤芬、很悲壯的悲幅。

然后堅(jiān)持不斷的自我批判，但是不生搬硬套站蝠。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人汰具，受了很多的社會(huì)主義教育，學(xué)雷鋒菱魔、焦裕祿留荔，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環(huán)境澜倦，都愿意吃苦聚蝶。我當(dāng)時(shí)只要是有口飯吃，都愿意跟他干藻治，根本沒什么理想碘勉，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的桩卵。

但是現(xiàn)在80后验靡、90后還要按照這樣的方式要求他們倍宾，這是很難做到的，包括對(duì)他們溝通的方式晴叨、方法也不一樣了凿宾。當(dāng)時(shí)的時(shí)代，華為能做的兼蕊，在我們今天這個(gè)時(shí)代的企業(yè)里不一定是完全能做初厚，但是核心的東西一定是有價(jià)值的，我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效孙技。

企業(yè)文化如何煉成

任正非特別注重這個(gè)問題产禾，在公司只有二十多人的時(shí)候，他經(jīng)常是從外面回來以后牵啦，把我們叫在一起亚情，上班時(shí)間給我們講故事，講朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)是怎么打的哈雏、38軍怎么勇敢等楞件。他講完以后，我們都熱血沸騰裳瘪，就想干活土浸。這就是一種文化。

光是發(fā)錢沒用彭羹，年末的時(shí)候悄悄摸摸地黄伊，你干得好我給你塞個(gè)大紅包，沒用派殷。有人愿意跟著你干还最，每年要不斷地“洗腦”，我覺得這就是人力資源管理毡惜、企業(yè)文化管理拓轻，這是非常實(shí)際的。

人的管理是最有效的经伙，隨著企業(yè)的發(fā)展扶叉，需要引進(jìn)制度管理，有績(jī)效考核橱乱，慢慢才有體系。這群人有激情粱甫，愿意跟著你干泳叠，能把客戶抓住，這是最關(guān)鍵的茶宵，所以危纫，在公司一成立的時(shí)候，企業(yè)文化就已經(jīng)開始了。