首先我想提一個問題株汉，一個公司如何從優(yōu)秀到卓越危号？

一位美國著名作家柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越一本書中提到：這其中有很多重要的因素洞难，但最重要的，是擁有一個在任何情況下都能帶領(lǐng)公司走向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者援所。這種領(lǐng)導(dǎo)者并不是只哪些能力超長庐舟、魅力出眾、非常自負(fù)且自認(rèn)為天才的人住拭，而是那些謙虛继阻、勇于不斷提問并有能力面對殘忍現(xiàn)實的人——也就是說，面對失敗废酷，即使是自己的失敗瘟檩，他們依然能保持信念，相信自己最終可以成功澈蟆。這些領(lǐng)導(dǎo)者擁有成長性思維模式墨辛，他們相信人類是可以發(fā)展的。他們身上的特征是：他們并不總想證明自己強(qiáng)于他人趴俘。比如說睹簇，他們不會強(qiáng)調(diào)自己在金字塔的頂端，不會掠他人之功寥闪，也不會刻意貶低他人來顯示自己的強(qiáng)大太惠。

相反，他們會不斷嘗試進(jìn)取疲憋，讓自己身邊圍繞著他們可以找到的最有能力的人凿渊，他們會仔細(xì)審視自己的錯誤和不足，坦白地問自己以及公司在未來到底需要哪些技能缚柳。正因為這些特征埃脏，他們才能可以前進(jìn)，這種前進(jìn)是建立在事實而不是關(guān)于他們才能的美麗幻想之上秋忙。還容易誕生群體思維彩掐。

群體思維：
是指人們在團(tuán)體決策過程中傾向于一致，沒有人提出異議灰追，沒有人采取批判的態(tài)度堵幽。這種群體思維可能導(dǎo)致災(zāi)難性的決定，這種群體思維的現(xiàn)象一般來自于固定型思維模式弹澎。

我在之前的幾篇文章中提到了《終身成長》這本書主要講的是固定思維模式和成長型思維模式朴下，在領(lǐng)導(dǎo)者這一類人群中有的人是固定思維模式，有的是成長型思維模式裁奇，那么這兩種領(lǐng)導(dǎo)人都有什么特征呢桐猬？

固定思維模式領(lǐng)導(dǎo)者的行為：
這些領(lǐng)導(dǎo)者通常只關(guān)心他們“個人是否偉大”，他們對這一點的過度關(guān)心導(dǎo)致他們在團(tuán)隊無路可走的時候通常會拉著公司一起走向死忙刽肠。就像柯林斯所說：“最終溃肪，有什么比你離開公司后公司就四分五裂這一現(xiàn)象更能證明你個人的偉大呢免胃？”。
在這群領(lǐng)導(dǎo)人心中存在這樣一種意識“一個天才與1000個幫手”的模式運(yùn)營惫撰。與那些現(xiàn)實“從優(yōu)秀卓越“跨越的公司不同羔沙，他們不是去建立一個卓越的管理團(tuán)隊，而是按照固定思維模式所認(rèn)為的天才不需要好團(tuán)隊的方式來運(yùn)營厨钻。這些天才們自己也并不想要一個卓越的團(tuán)隊扼雏。固定思維模式這想要成為公司里唯一一個重要的人，這樣一來夯膀，他們在和周圍的人比較時就會感到高人一等诗充。在具有固定思維模式的總裁個人傳記中，我?guī)缀鯖]有讀到過關(guān)于職業(yè)輔導(dǎo)或者員工發(fā)展項目相關(guān)的內(nèi)容诱建。

成長型思維模式領(lǐng)導(dǎo)者的行為：
固定思維模式讓人感到喘不過氣來蝴蜓。即使這些固定思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者周游世界，與各國名流觥籌交錯俺猿，他們的世界看上去仍然狹小且有局限性——因為他們的思維就圍繞著一件事：驗證自我的價值茎匠！當(dāng)你進(jìn)入成長型思維模式領(lǐng)導(dǎo)者的世界時，所有的事情都不一樣了押袍。一切都是那么明亮诵冒、寬闊，這個世界充滿了能量谊惭，充滿了可能性汽馋。
這些成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)人都給公司帶來了巨大的改變。他們摒棄了固定思維模式午笛，培養(yǎng)了一種注重成長和團(tuán)隊協(xié)作的企業(yè)文化惭蟋。在他們眼里，公司不是突出自己優(yōu)越性的工具药磺，而是可以促進(jìn)成長的發(fā)動機(jī)——可以促進(jìn)他們自己、員工以及整個公司的成長煤伟。如果公司里的優(yōu)秀員工因為自己所犯的錯誤而深陷苦惱癌佩，那么他們的工作就是幫助他們從中走出來。等級劃分對他們來說基本沒有意義便锨，他們把能夠幫助公司解決問題的人聚集在一起開討論會围辙，不管他們是什么職位。他們想告訴員工：天賦不能決定一切放案，我們需要把工作做好姚建。

相比固定思維模式的企業(yè)，成長型思維模式的企業(yè)的管理者更愿意認(rèn)為自己的員工擁有良好的管理潛能吱殉。他們能看到未來的領(lǐng)導(dǎo)者正在逐漸形成掸冤。

能力是可以通過學(xué)習(xí)提高的厘托。企業(yè)最重視的是學(xué)習(xí)能力和堅持不懈的精神，而不是現(xiàn)成的天賦和才能稿湿。領(lǐng)導(dǎo)者是后天培養(yǎng)而非天生铅匹，而且通過自我培養(yǎng)而不是什么外在的方法形成的。

培養(yǎng)你的思維模式

你的工作環(huán)境屬于固定思維模式還是成長型思維模式饺藤？你覺得身邊的同事是在評判你還是幫助你發(fā)展包斑？也許你可以嘗試將自己的工作環(huán)境變成成長型思維模式，從自己做起涕俗。你是否有辦法不那么急于為自己所犯的錯誤辯解罗丰？你能否從他人的反饋中學(xué)到更多東西？你是否有辦法為自己創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)經(jīng)驗再姑？

在工作中萌抵，你是如何對待身邊人的？你是不是一個固定型思維模式的老板询刹，比起員工的良好狀態(tài)更關(guān)注自己的權(quán)力谜嫉？你是否曾通過貶低他人來凸顯自己高高在上的位置？對于表現(xiàn)良好的員工凹联，你是否曾經(jīng)因為他對你構(gòu)成了威脅而阻礙過他的發(fā)展沐兰？

想一想能幫助你的員工發(fā)展的方法：見習(xí)、培訓(xùn)班還是提供指導(dǎo)蔽挠？想一想住闯，你怎樣做才能將員工當(dāng)作自己的合作者和團(tuán)隊。列出你的策略并去試一試澳淑。即使你認(rèn)為自己已經(jīng)是一個成長型思維模式的老板了比原，也一樣要這么做。給予員工足夠的支持以及能夠促進(jìn)成長的反饋永遠(yuǎn)不是件壞事杠巡。

如果你在經(jīng)營一家公司量窘，從思維模式的角度來審視一下它。他是否需要你像郭士納那樣去改造它：認(rèn)真想一想氢拥，如何根除精英主義蚌铜，創(chuàng)造一種能夠進(jìn)行自我審視、交流通暢嫩海、重視團(tuán)隊寫作的企業(yè)文化冬殃。

你工作的地方是否鼓勵群體思維？如果是叁怪，那么公司的整個決策系統(tǒng)都陷入麻煩审葬。想辦法促使員工提出不同想法和具有建設(shè)性的批評意見。指派一些人作為自己的對立面，讓他們提出反對意見涣觉，幫助你看到自己的漏洞痴荐。讓員工們展開辯論，討論一件事的不同方面旨枯。設(shè)立一個匿名意見箱蹬昌，讓員工們參與決策過程。記住攀隔，人們可以在獨立思考的同時進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作皂贩。幫助他們同時做到這兩點。