《執(zhí)行》書中導(dǎo)言部分柑土，精彩的編排是拉里·博西迪和拉姆·查蘭兩位以第一人稱的敘述方式。拉里主要是從一位曾經(jīng)擔(dān)任過通用電氣，聯(lián)信公司和霍尼韋爾國際的高級主管的角度展開敘述履肃，而拉姆則是作為一名有著35年咨詢經(jīng)驗的咨詢?nèi)巳耸縼肀磉_(dá)自己額觀點亏拉。
在拉里的表述中我們可以看到扣蜻，他剛到霍尼韋爾的時候，企業(yè)是缺乏執(zhí)行文化的及塘。他認(rèn)為執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作莽使。
為什么這么說呢？這一切要源于他曾經(jīng)在GE通用電氣工作了34年笙僚，這34年恰恰是杰克韋爾奇任GE的CEO,韋爾奇接盤GE后芳肌，開啟了大刀闊斧的改革。包括我們知道的No.1 No.2理論、work out(群策群力）亿笤、還有克勞頓村領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中心等一些列企業(yè)經(jīng)營與管理的變革翎迁。都是在拉里在任期間發(fā)生的。我們常說跟什么人责嚷，學(xué)什么人鸳兽；一個成功企業(yè)出來的職業(yè)經(jīng)理人，再差也差不到哪兒去罕拂；相反揍异，一個失敗企業(yè)走出的職業(yè)經(jīng)理人，再好也好不到哪兒去爆班；平臺的可持續(xù)良好發(fā)展衷掷，無形中塑造和影響了經(jīng)理人的性格、行為與格局柿菩。
拉里-原文是這樣記載的：“事情開始于1991年戚嗅，我被任命微聯(lián)信公司的CEO.由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個人都能夠?qū)⒆约旱挠媱澽D(zhuǎn)化為實際的行動枢舶，但事實證明我錯了懦胞。到達(dá)聯(lián)信公司后，我發(fā)現(xiàn)人們的計劃和他們的行動之間實際上存在很大的差距凉泄，這讓我大吃一驚躏尉。公司里有很多聰明的、勤奮的員工后众，但他們的工作效率卻非常低下胀糜，而且他們并不看重實際的執(zhí)行工作。言出必踐蒂誉，是GE的執(zhí)行文化教藻，用現(xiàn)在的話說是：說到做到、管理呀右锨、計劃呀括堤、規(guī)劃呀，愿景呀陡蝇，說說都沒問題痊臭，口才功夫痛快嘴的活兒，不用負(fù)責(zé)任登夫。但領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注產(chǎn)出广匙，關(guān)注結(jié)果，關(guān)注業(yè)績恼策。這卻不得而知鸦致，固然是每一家企業(yè)文化不一樣潮剪，歸根結(jié)底源于創(chuàng)始人或高層領(lǐng)導(dǎo)的思想高度。為了打造言出必踐的管理文化分唾，韋爾奇上任伊始抗碰，親自為各事業(yè)部高管負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對一，一對多溝通绽乔、討論弧蝇、授課，時間長達(dá)1-3個月折砸，頻率之大力度之大時間之長看疗，足以可見他對高層領(lǐng)導(dǎo)的思想統(tǒng)一的重視程度；通過組建的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院睦授，選派專家學(xué)者與高管繼續(xù)為下一層級的中層管理者進(jìn)行輪訓(xùn)两芳、交流和討論；逐級落實去枷，層層建設(shè)怖辆、人人落實的工作作風(fēng)和文化變革，為GE的戰(zhàn)略調(diào)整删顶、經(jīng)營管理竖螃、績效提升儲備了大批合格過硬的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。用當(dāng)下說法是下大力氣進(jìn)行行之有效的人才梯隊建設(shè)項目逗余。
繼續(xù)看拉里的后續(xù)做法是如何實踐GE的言出必踐的斑鼻，包括實際成果有哪些？拉里：上任以后猎荠，我立即組織了一個新團(tuán)隊，并帶領(lǐng)這個團(tuán)隊全身心地投入到公司的日常運營中蜀备。結(jié)果关摇，到 我退休的時候，聯(lián)信公司營業(yè)毛利增長了兩倍碾阁，幾乎達(dá)到15%输虱，股本也從10%上升到28%，股東實際得到的回報幾乎是以前的9倍脂凶。秘訣是什么宪睹？執(zhí)行。
為什么要親自帶領(lǐng)蚕钦，而不是充分授權(quán)亭病。因為這個團(tuán)隊沒有執(zhí)行文化，作為領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行是最重要的工作嘶居。所以率先垂范必不可少罪帖，如何帶出執(zhí)行力的組織，首先選育出適合組織的人，然后戰(zhàn)略制定流程整袁、最后實施運營流程菠齿。也就是屢試不爽的人才復(fù)制原則：傳·幫·帶，聚焦+復(fù)制坐昙；
看看拉姆的個人點評：“事實上绳匀，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能在十天內(nèi)就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計劃。在更多情況下炸客，人們只是在進(jìn)行沒有實際意義的討論疾棵。這就是那些擁有執(zhí)行文化的公司和沒有執(zhí)行文化的公司之間的區(qū)別∪铝浚”
如何理解這段話陋桂？單憑領(lǐng)導(dǎo)者個人在10天內(nèi)為主要部門拿出計劃，這是絕對不可能完成的任務(wù)蝶溶；除非它的計劃不是為了實現(xiàn)目標(biāo)嗜历；領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚“要做正確的事”，把控戰(zhàn)略方向是主項抖所，洞察環(huán)境與行業(yè)訊息梨州，預(yù)判形勢發(fā)展走向等正確的事。做計劃屬于正確地做事田轧，它屬于策略層與執(zhí)行層要做的工作暴匠。而計劃是否可執(zhí)行可實施可衡量，這即需要基層人員崗位勝任力傻粘，同樣也需要高層管理者資源支持每窖。如果帶領(lǐng)大家進(jìn)行沒有實質(zhì)意義的討論，同樣問題的實質(zhì)是都在為企業(yè)耍流氓弦悉。因為不是以盈利為目的的討論窒典，提不出關(guān)鍵實質(zhì)問題的計劃是偽計劃，只存在于意向性階段稽莉，不具備具體實操價值和目的瀑志。
拉姆：“30多年前，當(dāng)我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實際運營中時污秆，我已經(jīng)意識到執(zhí)行方面可能存在問題劈猪。人們往往只是同意執(zhí)行一項計劃，隨后卻沒有采取任何具有實質(zhì)意義的行動良拼。而根據(jù)我的本性战得，我總會在做出一項決策之后馬上對它的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，所以一旦出現(xiàn)問題将饺，我就馬上拿起電話贡避，直接找到負(fù)責(zé)人痛黎，并提出質(zhì)問：“出什么問題了？因為我知道刮吧，執(zhí)行是一個非常關(guān)鍵的問題””湖饱。
同意執(zhí)行計劃與采取具有實質(zhì)意義的行動之間有多少坑在等著企業(yè)呢？GE發(fā)明的WO群策群力溝通技術(shù)（行動學(xué)習(xí)中關(guān)于戰(zhàn)略研討的主要工具）中杀捻，個人認(rèn)為最具威力和震撼力的組成環(huán)節(jié)井厌，除了前期選題之外，結(jié)尾的Town meeting是最最關(guān)鍵的一環(huán)致讥。是否同意執(zhí)行計劃仅仆，是有原則和標(biāo)準(zhǔn)的。這個決定權(quán)掌控在項目發(fā)起人手中垢袱，當(dāng)計劃執(zhí)行人團(tuán)隊匯報具體干法墓拜，節(jié)奏、輕重緩急順序请契、階段性產(chǎn)出成果后咳榜、這是發(fā)起人要有針對性對計劃中關(guān)鍵要素進(jìn)行“質(zhì)詢”挑戰(zhàn)。啥叫質(zhì)詢挑戰(zhàn)? 簡單比喻就是爽锥，你在黃山上說一覽眾山小和你在泰山上說一欄中山下涌韩，場景、地點氯夷、高度是不同的臣樱。盡管都是在山上，盡管都是五岳之一腮考，但要形成統(tǒng)一的思想共識和畫面感雇毫，辦法就是縮短兩山之間的海拔高度差與地域交通差；途徑自然是踩蔚，要么我從黃山攀登到泰山與你匯合嘴拢；要么我從泰山下山到黃山與你匯合。執(zhí)行者有實際的基于場景下操作經(jīng)驗寂纪，發(fā)起人掌握著助力執(zhí)行者提升效能的軟硬資源。實質(zhì)目的兩者是一致的赌结。只不過各自角度和層級決定了他們的計劃細(xì)節(jié)干法上有“思想上出入”捞蛋，計劃前的彌補(bǔ)偏差，統(tǒng)一共識要比亡羊補(bǔ)牢要高明的多柬姚。延展一下具有實質(zhì)意義的行動包含什么呢拟杉？AL行動學(xué)習(xí)中關(guān)于計劃是三劃合一型，啥意思：行動計劃是其一量承，它決定你階段時間內(nèi)月度搬设、周制到天的顆粒度穴店，你如何依據(jù)目標(biāo)做出高產(chǎn)出。溝通計劃是其二拿穴，它決定了小組或部門內(nèi)部分工協(xié)作后泣洞，因人因事因業(yè)務(wù)難易程度和解決程度等進(jìn)度不同，需要協(xié)調(diào)溝通默色，及時糾偏球凰，復(fù)盤狀況，彌補(bǔ)缺失腿宰，發(fā)揮最大人效呕诉。學(xué)習(xí)計劃是其三，每天的業(yè)務(wù)進(jìn)展分享吃度、最佳實踐案例階段性分享甩挫、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)核心部分的再認(rèn)知，補(bǔ)充基礎(chǔ)內(nèi)容學(xué)習(xí)椿每，助力業(yè)務(wù)推進(jìn)中對知識技能熟練掌握伊者。表單式規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化跟催手段，使管理者有抓手拖刃，使執(zhí)行者有憑據(jù)删壮，使組織有證明。
補(bǔ)充一下知行合一的AL(行動學(xué)習(xí)）認(rèn)知鏈接兑牡；
