“一直以來熟空，定位（Positioning）是企業(yè)戰(zhàn)略的核心坟漱，然而由于當(dāng)今動蕩的市場和不斷變化的科技伯复，很多人認(rèn)為定位太過靜態(tài)而拋棄了這一概念慨代。”全球首席戰(zhàn)略大師——哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特這樣認(rèn)為啸如，戰(zhàn)略不等于運營效益侍匙，而是取決于需要作出取舍的獨特定位。
盡管這樣的理論與麥肯錫等咨詢公司的管理意見不同叮雳，但從定位之父杰克·特勞特于1972年提出該理論開始想暗，30余年來妇汗，不少全球大公司都沿用著定位的方法來解決企業(yè)核心的問題并獲得成功。
“競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同说莫，”邁克爾·波特認(rèn)為杨箭，“定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰(zhàn)略至關(guān)重要储狭。那些想為所有客戶提供所有服務(wù)的企業(yè)互婿，就要冒前線出現(xiàn)混亂的風(fēng)險，因為其員工不得不努力在沒有明確框架的情況下做出日常運營決策晶密∏苄”
這對中國企業(yè)來說有著非同尋常的借鑒意義。
從飲料大戰(zhàn)看定位核心
“把事情簡單化稻艰《粒”杰克·特勞特認(rèn)為，借助持續(xù)尊勿、簡單的信息在顧客心智立足僧凤，占據(jù)一個位置。而最佳的效果元扔，即是讓企業(yè)在顧客心智中擁有一個字眼躯保，就像沃爾沃代表“安全”，英特爾代表“微處理器”澎语。而現(xiàn)在時興的外包途事、全面質(zhì)量管理和流程再造確實能提高運營效益，但它們和戰(zhàn)略不是一回事擅羞。
中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手尸变，但是很多企業(yè)往往過分強調(diào)產(chǎn)品成分和功能上的微小差異，而忽略了一個事實减俏，對于消費者來說召烂，細(xì)微復(fù)雜的差別會導(dǎo)致混亂。特勞特（中國）公司總經(jīng)理鄧德隆在“定位·中國10年”高峰論壇中告訴《第一財經(jīng)日報》娃承。他認(rèn)為奏夫，為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類历筝，并界定該品類對消費者的核心價值酗昼。
比如，可口可樂誕生之初梳猪，當(dāng)時的主流飲料是酒類麻削，此品類為了緩解工作壓力，因此有麻醉作用〉牛可樂剛好站在麻醉的反面，在剛上市就打出提神醒腦等對立策略惕稻，憑借這一定位竖共，可口可樂逐漸走出藥房，建立起一個可以和酒類對抗的飲料市場俺祠。
在過去無數(shù)年內(nèi)公给，可口可樂在全球一直獨領(lǐng)風(fēng)騷。由于其獨特的配方蜘渣，可口可樂給消費者以“口感最正宗”的可樂淌铐。但這并不妨礙競爭對手繼續(xù)沿用這一策略發(fā)展壯大，以可口可樂的老對手百事可樂為例蔫缸，1961年腿准，百事可樂針對可口可樂歷史悠久的特點，提出了將自己定位為“年輕人的可樂”并選擇了一系列年輕偶像代言拾碌。
時至今日吐葱，百事在全球依然強調(diào)這一特質(zhì)，也使得它占有了自己的一席之地校翔。20世紀(jì)80年代弟跑，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂”，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂防症，使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂與百事可樂之后的美國飲料業(yè)的第三品牌孟辑。
這正是中國企業(yè)王老吉沿用的方法。由于此前中國的主流飲料市場是各種汽水蔫敲，汽水雖然清涼解渴饲嗽，但普遍擁有高卡路里。而王老吉基于廣東人喝涼茶預(yù)防上火的習(xí)慣燕偶，定位為“預(yù)防上火的飲料”喝噪，并打出“怕上火，喝王老吉”的簡單口號指么，開創(chuàng)了涼茶這樣一個新的飲料品類酝惧。其銷售收入7年間也從1億多元飆升到160多億元，成為國產(chǎn)飲料中的佼佼者伯诬。
戰(zhàn)略定位的取舍之道
特勞特強調(diào)晚唇，做好定位，要注意三條法則盗似，其一是“聚焦法則”哩陕，指企業(yè)要集中精力做好一樣業(yè)務(wù)，從而在顧客心智中擁有一個概念。一旦企業(yè)在此方面占得先機悍及，別人永難超越闽瓢，因為顧客的認(rèn)知很難發(fā)生改變。宜家公司是一家定位準(zhǔn)確的公司心赶，擺脫了傳統(tǒng)家具店的做法扣讼，宜家通過“自助式”家居的定位，將目標(biāo)聚焦為全球年輕消費者缨叫。特勞特認(rèn)為椭符，定位理論不能照搬市場份額第一名的成功之路，而要找到自己的不同之處耻姥。
第二條法則是“犧牲法則”销钝，也即是有舍才有得，領(lǐng)先者應(yīng)該不斷加強自己的定位琐簇，提防自負(fù)到以為自己能做好任何業(yè)務(wù)蒸健。鄧德隆用第五季失敗的例子提醒中國企業(yè)提防“第五季陷阱”。第五季鸽嫂，是健力寶公司曾經(jīng)大力推廣的一個品牌纵装，并賦予它時尚、前衛(wèi)据某、自我的個性橡娄，去打動年輕一族。不僅如此癣籽，企業(yè)還進一步希望挽唉，第五季年輕、流行的因素筷狼，能為沉寂多時的“健力寶”品牌注入活力瓶籽，改觀“形象老化”。遺憾的是埂材，由于過度的多元化與定位的不準(zhǔn)確塑顺，第五季快速淹沒在市場中。不能界定明確的定位俏险，從而不可能真正建立起品牌严拒。
第三條是“延伸法則”。特勞特反對多元化竖独，但不介意在既有優(yōu)勢上的延伸裤唠。比如可口可樂在可樂的基礎(chǔ)上發(fā)展為瓶裝罐裝、零度可樂等等莹痢。這依然保持著可口可樂的固有優(yōu)勢种蘸。
有的品牌需要擴展延伸墓赴，比如中國傳統(tǒng)的阿膠產(chǎn)業(yè)，雖然口碑極好但附加值不高航瞭。東阿阿膠戴著“中國女性第一滋補品牌”的光環(huán)跳舞時诫硕，驀然回首，卻發(fā)現(xiàn)已深陷閨中刊侯，束縛了自身發(fā)展痘括。
山東東阿阿膠集團有限責(zé)任公司總經(jīng)理秦玉峰表示，東阿阿膠曾經(jīng)在發(fā)展過程中碰到很大瓶頸滔吠，2005年銷售停滯不前，2006年處于下降的趨勢挠日。2006年年底該企業(yè)及時調(diào)整定位疮绷，確定了“單焦點多品牌”的戰(zhàn)略。通過新定位：復(fù)方阿膠漿——“氣血雙補”嚣潜、桃花姬固元糕——“上等阿膠制成的上等固元膏”冬骚。不斷鞏固補血市場、拓展滋補市場懂算、布局美容市場只冻，把阿膠從邊緣品類回歸主流品類，使得東阿阿膠5年市值增長15倍计技，從20億元達(dá)到300億元喜德，并一度供不應(yīng)求。
波特認(rèn)為“在所有影響戰(zhàn)略的因素中垮媒，增長欲望對戰(zhàn)略負(fù)面影響最大舍悯。管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制睡雇，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清”萌衬。
特勞特對此持同樣觀點。管理者們借增長之名它抱，常做出笨事來秕豫，但股市只認(rèn)賺回投資的企業(yè)，給它們以回報观蓄。首席執(zhí)行官們必須認(rèn)識到混移，再大的樹也無法長上天去。企業(yè)應(yīng)該通過并購加強自己在已有領(lǐng)域的市場份額并強化經(jīng)營焦點蜘腌，而不應(yīng)該通過并購搞多元化沫屡。好的新業(yè)務(wù)概念，應(yīng)該發(fā)展出新的產(chǎn)品品類撮珠，從而建立起新定位品牌沮脖，寶潔就擅長這么做金矛。
