組織重啟：讓員工關(guān)系更美好

魏浩征

94個(gè)筆記

自序 從員工關(guān)系到組織關(guān)系

我們承接的員工關(guān)系的業(yè)務(wù)相對(duì)而言停留在勞資關(guān)系咨詢的層面，但事實(shí)上，如果真的要把其中存在的問題高效解決到位翰萨，最終就一定要往員工關(guān)系的深水區(qū)——組織關(guān)系的層面進(jìn)發(fā)。從勞達(dá)的經(jīng)驗(yàn)來看，給企業(yè)做咨詢時(shí)我們也開始越來越多地從組織虾啦、文化的角度尋找一些更系統(tǒng)翠霍、更具有深度的解決方案锭吨。勞達(dá)也正在學(xué)習(xí)和引入一些國際上先進(jìn)的理念和比較成熟的方法、工具寒匙，再結(jié)合之前我們做員工關(guān)系咨詢的本土化經(jīng)驗(yàn)零如，希望把兩者非常好地糅合在一起，給客戶提供一個(gè)更加全面锄弱、與組織基因適配性更強(qiáng)考蕾、能夠解決本質(zhì)問題的解決方案鳄抒。

這證明了企業(yè)的組織能力來自于很多方面云石，從組織的土壤——企業(yè)文化和理念，到整個(gè)企業(yè)的組織形態(tài)韭脊、用工模式掸鹅、激勵(lì)機(jī)制塞帐、管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略等巍沙。

塞氏變革跟阿米巴或合弄制之間最大的區(qū)別是：塞氏變革輸出的是一整套方法論和工具壁榕，而不是一個(gè)固定不變的組織模型。它能與企業(yè)一同形成基于自身獨(dú)特企業(yè)文化和企業(yè)基因的專屬解決方案赎瞎，然后由我們幫助企業(yè)進(jìn)行推進(jìn)牌里。

前言 雇傭革命、組織創(chuàng)新與組織紅利

未來將會(huì)有更多企業(yè)投身于組織創(chuàng)新乃至雇傭革命的浪潮务甥。力度之大也將史無前例牡辽，因?yàn)槲覀冋硖幰粋€(gè)史無前例的時(shí)代。弱化雇傭敞临，去中心化态辛、去領(lǐng)導(dǎo)化、去科層式挺尿，把大做小奏黑，構(gòu)建更為靈活、敏捷编矾、智能的組織熟史，會(huì)是這輪創(chuàng)新的本質(zhì)屬性。筆者將這種類型的組織創(chuàng)新稱之為“組織重啟”窄俏，以區(qū)別于傳統(tǒng)的小修小補(bǔ)式的組織變革蹂匹。

組織重啟的使命是：一方面幫助企業(yè)做合規(guī)企業(yè)，承擔(dān)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任凹蜈；另一方面幫助企業(yè)找到收支的平衡點(diǎn)限寞，使其發(fā)展得更好忍啸；同時(shí)，還需要讓員工們都認(rèn)可和擁護(hù)這種組織變革履植，讓員工有更好的狀態(tài)投入其中计雌，讓變革這件事情變成人心所向的事！

20世紀(jì)發(fā)展起來的那套復(fù)雜煩瑣的金字塔式的科層制組織結(jié)構(gòu)玫霎，在新冠肺炎疫情下白粉，正在加速解體。以勞動(dòng)合同鼠渺、規(guī)章制度鸭巴、層層管控為主的管理方法，已無法適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)拦盹、新技術(shù)和新生代人才的要求鹃祖。未來個(gè)體的獨(dú)立性及個(gè)體之間的協(xié)同性都將大大增強(qiáng)，企業(yè)不再是固化的組織普舆，而要讓自己成為具有強(qiáng)包容性和擴(kuò)展性的平臺(tái)恬口。在組織重啟的驅(qū)動(dòng)下，基于管理員工工作過程的傳統(tǒng)勞動(dòng)關(guān)系將會(huì)日漸式微沼侣，“去勞動(dòng)關(guān)系化”祖能、基于結(jié)果的新型合作模式將會(huì)由個(gè)案逐漸成為主流。

組織被重新定義蛾洛，改變著人們的工作方式养铸、管理方式及組織形態(tài)，正以全新的姿態(tài)進(jìn)入歷史舞臺(tái)轧膘。組織在歷史長河中也被賦予了新的使命：從管理員工钞螟、管理機(jī)器到管理質(zhì)量，再到管理客戶價(jià)值谎碍，以及自管理鳞滨。從傳統(tǒng)雇傭到多元、多向蟆淀、合作共生的新型用工關(guān)系拯啦，從“以人為本”到“以心為本”，組織與人互為主體熔任，組織的邊界改變了管理的邊界褒链，雇傭革命由此爆發(fā)。

不同時(shí)代對(duì)企業(yè)組織能力的不同要求笋敞，提出隨著市場(chǎng)演變碱蒙，企業(yè)組織的本質(zhì)邏輯也變了：“信任”成為組織的基本盤，“敏智”成為組織的硬核競(jìng)爭(zhēng)力夯巷，“創(chuàng)新”成為組織的發(fā)動(dòng)機(jī)赛惩。外部環(huán)境的不確定性加劇以及新生態(tài)的誕生，都需要企業(yè)持續(xù)進(jìn)行組織變革與組織創(chuàng)新趁餐，打造一個(gè)更加敏捷喷兼、睿智的組織。

二后雷、新價(jià)值體系建立：從“執(zhí)行力”到“創(chuàng)新力”

人的問題季惯，是企業(yè)最本質(zhì)、最復(fù)雜的問題臀突。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代勉抓，人力資本將成為意義深遠(yuǎn)的資源。得人才者得天下候学，在企業(yè)管理上藕筋，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)在執(zhí)行力之外，開始更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和放權(quán)梳码，開始強(qiáng)調(diào)要對(duì)員工賦能隐圾。在組織模式上，傳統(tǒng)金字塔型的科層制模式開始向“倒金字塔模式”轉(zhuǎn)型掰茶，也有不少企業(yè)開始了外合伙暇藏、內(nèi)創(chuàng)業(yè)、倒三角模型濒蒋、合弄制盐碱、網(wǎng)絡(luò)化組織、二元性組織沪伙、阿米巴組織甸各、格子型組織、反應(yīng)型組織焰坪、指數(shù)型組織趣倾、平臺(tái)型組織、青色組織某饰、生態(tài)型組織等多樣化實(shí)踐儒恋。在用工模式上，由于雇傭關(guān)系導(dǎo)致的層級(jí)化黔漂、官僚化诫尽，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代嚴(yán)重?fù)p害了組織的敏捷性、創(chuàng)造性炬守，傳統(tǒng)的雇傭形式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人才發(fā)展的要求牧嫉，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)開始大量出現(xiàn)了靈活用工、自雇、合伙酣藻、合作曹洽、新業(yè)態(tài)用工等多種用工形式。

在從工業(yè)化時(shí)期向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)辽剧、向數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大轉(zhuǎn)型中送淆，企業(yè)不能再“唯效率論”，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜度倍增怕轿、外部環(huán)境的不確定性加劇偷崩、新生態(tài)的誕生，都需要企業(yè)持續(xù)進(jìn)行組織變革與組織創(chuàng)新撞羽，使企業(yè)組織朝著更加敏捷阐斜、睿智的方向進(jìn)化。

三诀紊、組織重啟：讓企業(yè)成為百年好店

西貝餐飲集團(tuán)創(chuàng)始人賈國龍指出：“頭部企業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎谒出？我覺得就是干得久。我們干了32年渡紫，這32年就是苦活到推、臟活、累活一直在積累惕澎，沒有一點(diǎn)松勁莉测。我覺得餐飲行業(yè)就是勤行，百年老店百年忙唧喉，稍微懈怠就站一旁捣卤，我覺得頭部企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是不松勁，員工兩萬人也不松勁八孝，一年董朝，十年，三十年不松勁就形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力干跛，只要?jiǎng)乓凰勺咏ⅠR就下去，不松勁就是核心競(jìng)爭(zhēng)力……你就認(rèn)真做楼入，用好原料哥捕，用心做，用心服務(wù)嘉熊，把顧客體驗(yàn)做好遥赚，性價(jià)比合適，你的生意就會(huì)越來越好阐肤≠旆穑”

里卡多·塞姆勒認(rèn)為讲坎，人生在世最為重要的是提升并且改善自己和他人的生活質(zhì)量，而這一目標(biāo)愧薛，并非是要通過不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模晨炕，不斷提升的利潤指標(biāo)來獲得，而是要通過我們不斷改善自我和他人的自主能力厚满、責(zé)任感和決策力來達(dá)成府瞄。

因此碧磅，他認(rèn)為組織變革的關(guān)鍵詞是：公平碘箍、民主、透明鲸郊、共創(chuàng)丰榴、共享。

企業(yè)急需一場(chǎng)組織重啟秆撮。危時(shí)四濒，企業(yè)不能貓著過冬，坐等春暖花開职辨。機(jī)遇永遠(yuǎn)不會(huì)不請(qǐng)自來盗蟆。只有主動(dòng)進(jìn)行大變革，才能謀得大發(fā)展舒裤。寒冬過后喳资，唯有抵抗力強(qiáng)的企業(yè)才能存活下來。以滿足員工訴求為基石腾供，從組織仆邓、激勵(lì)、用工伴鳖、結(jié)算节值、文化等方面全面進(jìn)行企業(yè)重建，打造一個(gè)敏捷而又睿智榜聂、戰(zhàn)斗力強(qiáng)大的組織搞疗，幫助企業(yè)去面對(duì)全生命周期中的一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)！

Chapter Two 第二章 組織重啟：新人力資本論

組織重啟以“大做小须肆、客戶導(dǎo)向匿乃、扁平化”為基點(diǎn)，打造組織的凝聚力休吠、驅(qū)動(dòng)力扳埂、活力與動(dòng)力、創(chuàng)新力瘤礁，最大程度激發(fā)組織潛能阳懂，助力企業(yè)創(chuàng)造更好的績效與更廣泛的影響力，彼此賦能，成就更幸福岩调、更投入的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)巷燥！通過組織重啟強(qiáng)化組織能力，開發(fā)新人力資本号枕，實(shí)現(xiàn)組織紅利缰揪！

一、數(shù)字化時(shí)代：從組織創(chuàng)新到組織重啟

隨著個(gè)體價(jià)值的崛起葱淳，組織重啟以員工激勵(lì)為切入點(diǎn)钝腺，以文化升級(jí)為變革前提，以迭代組織形態(tài)赞厕、轉(zhuǎn)型用工模式艳狐、重塑分配機(jī)制為變革核心，不僅可解決企業(yè)人皿桑、成本毫目、風(fēng)險(xiǎn)的三大痛點(diǎn)，更使得組織變得更加靈活诲侮、敏捷與智能镀虐，組織活力得以充分激發(fā)。組織重啟以“大做小沟绪、客戶導(dǎo)向刮便、扁平化”為基點(diǎn)，從而激活個(gè)人與組織近零，最大程度激發(fā)潛能诺核，裂變出新的價(jià)值，最終助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的增長久信！

二窖杀、頭部企業(yè)的管理新范式：通過組織重啟抓住組織紅利

“人單合一”模式的核心是通過小微生態(tài)鏈平臺(tái)打造，激發(fā)個(gè)體價(jià)值的最大化裙士，在滿足用戶體驗(yàn)的同時(shí)入客，整體解決如何創(chuàng)造財(cái)富以及如何分享財(cái)富的問題。

三腿椎、組織重啟的核心方法論：四個(gè)框架桌硫、三大理念與六個(gè)步驟

在分析對(duì)比的基礎(chǔ)上，筆者將其歸納為“組織重啟”的三大理念：理念一啃炸，大做忻：組織裂變、把大做小南用、共享共創(chuàng)膀钠；理念二掏湾，客戶導(dǎo)向：從“管過程”到“要結(jié)果”，一切以客戶為中心肿嘲；理念三融击，扁平化：去中間層、去領(lǐng)導(dǎo)化雳窟、去科層制尊浪。

我們將組織重啟的方法論提煉為以下六大實(shí)施步驟：（1）肥沃土壤：盤基因，下決心封救，定目標(biāo)拇涤，塑韌性；（2）播種澆灌：共欲協(xié)同兴泥，價(jià)值共識(shí)工育，刷新使命愿景虾宇；（3）破土而出：成本優(yōu)化搓彻，逆向流程，戰(zhàn)略刷新嘱朽；（4）培植茁壯：設(shè)計(jì)新模式旭贬，建試點(diǎn)，促成果搪泳，穩(wěn)根基稀轨；（5）開花結(jié)果：完善與鞏固新模式，全面重啟組織與員工關(guān)系岸军；（6）盛開綻放：形成自驅(qū)型生態(tài)奋刽，推動(dòng)二次重啟，實(shí)現(xiàn)冪次增長艰赞。

四佣谐、組織重啟刷新人力資本經(jīng)營：HR的未來勝負(fù)手

“員工關(guān)系思維+人力資本思維+合規(guī)風(fēng)控思維+財(cái)務(wù)優(yōu)化思維”的多維聯(lián)動(dòng)，算清成本賬方妖，抓住改革紅利狭魂，把人力資本與貨幣資本當(dāng)作業(yè)務(wù)來經(jīng)營，助力企業(yè)組織精細(xì)化運(yùn)營党觅，人力資源才有機(jī)會(huì)向價(jià)值鏈的上游邁進(jìn)雌澄。

組織重啟的新未來，是人力資源從業(yè)者徹底從事務(wù)性工作中解放出來的好機(jī)會(huì)杯瞻。人力資源要錨定新戰(zhàn)略新方向镐牺，成為組織創(chuàng)新、組織重啟的推動(dòng)者魁莉，實(shí)現(xiàn)人力資本睬涧、貨幣資本與組織資本共治卒废。

人力資源、財(cái)務(wù)平臺(tái)化運(yùn)作宙地、公司化運(yùn)作摔认，由職能轉(zhuǎn)型經(jīng)營，推動(dòng)組織重啟與內(nèi)創(chuàng)業(yè)宅粥，服務(wù)小微参袱，是必由之路。未能及時(shí)“上車”的人力資源秽梅，在數(shù)字化時(shí)代會(huì)被新規(guī)則抹蚀、新算法、新技術(shù)企垦、新物種徹底取代环壤，且難再翻身。人力資源本身就應(yīng)該是一項(xiàng)業(yè)務(wù)钞诡，而人力資源部應(yīng)該是一家人力資本經(jīng)營公司郑现。

對(duì)于員工的管理，轉(zhuǎn)變成對(duì)于供應(yīng)鏈交付成果的管理荧降。組織變革中的逆向思維接箫，通過組織重啟，改變傳統(tǒng)的工作方式朵诫、協(xié)同模式辛友，縮短了創(chuàng)新路徑，從而提高創(chuàng)新速率剪返，讓改變發(fā)生得更加敏捷智能废累，使商業(yè)價(jià)值開始倒逼商業(yè)模式，倒逼用工模式脱盲。

分權(quán)分利變成共享共治邑滨。權(quán)力流動(dòng)的方向不再是單向，而變成分布式宾毒，因?yàn)榭蛻粜枨蟮姆绞礁淖兞送招蕖@著客戶個(gè)性化需求的變化，權(quán)力圍繞著上級(jí)诈铛，變成了圍繞客戶價(jià)值為中心乙各，這樣就大大縮短了商業(yè)價(jià)值的路徑。而這又改變了分紅方式幢竹、流動(dòng)方式耳峦，以更多元、更高效的方式為員工提供了更多信息焕毫。

人力資源從業(yè)者要打破部門的邊界蹲坷，以穿透性思維與法務(wù)驶乾、財(cái)務(wù)、銷售循签、業(yè)務(wù)部門通力配合级乐，共同搭建人力資本經(jīng)營平臺(tái)。通過組織重啟县匠，盤活內(nèi)部已有資源风科，充分激發(fā)個(gè)體及組織的效能。從“合規(guī)合法”升維至“成本優(yōu)化”乞旦，再進(jìn)階到“組織重啟”贼穆，在環(huán)環(huán)相扣的進(jìn)階升維中形成閉環(huán)，鑄就企業(yè)新的增長曲線兰粉。

二故痊、組織重啟的三大基本理念：大做小、客戶導(dǎo)向玖姑、扁平化

1.大做秀碉：組織裂變、把大做小客峭、共享共創(chuàng)

在組織變革的過程中豫领，當(dāng)下人力資源公司等第三方服務(wù)商所關(guān)注的是如何把員工做小微化，以享有國家的扶持政策舔琅，達(dá)到為企業(yè)降本的目的；而企業(yè)家們想得更多的是如何提高效能洲劣，提高組織敏捷性备蚓，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，優(yōu)化組織架構(gòu)囱稽，以及增強(qiáng)組織創(chuàng)新能力郊尝，政策扶持反而只是很小的一個(gè)方面。

2.客戶導(dǎo)向：從“管過程”到“要結(jié)果”战惊，一切以客戶為中心

勞動(dòng)關(guān)系流昏、雇傭關(guān)系最典型的特征即“管理過程”，譬如企業(yè)組織不斷增加新的規(guī)章制度吞获、流程况凉，規(guī)定員工的工時(shí)、假期各拷，從考勤刁绒、休假、報(bào)銷烤黍、行為規(guī)范等知市，來維持龐大機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)傻盟；但我們需要想明白，企業(yè)要的到底是“過程”還是“結(jié)果”呢嫂丙？對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)娘赴，是看業(yè)績貢獻(xiàn)、客戶滿意度跟啤，還是看其加班加點(diǎn)的時(shí)間長短呢筝闹？

員工只要能到“羅馬”，企業(yè)就沒有必要再去“管”死非走哪條“路”腥光。如果企業(yè)更注重結(jié)果关顷，其關(guān)注的重點(diǎn)將會(huì)轉(zhuǎn)為如何為員工建立激勵(lì)機(jī)制、賦能機(jī)制武福、結(jié)果的評(píng)估機(jī)制议双，大家一起朝著共同目標(biāo)而努力，那么捉片，基于這樣的一種關(guān)系平痰，企業(yè)和員工之間就從“管理關(guān)系”變?yōu)榱恕昂献麝P(guān)系”，這就是基于“結(jié)果導(dǎo)向”而“去勞動(dòng)關(guān)系化”的一個(gè)趨勢(shì)伍纫。同時(shí)宗雇，當(dāng)下的年輕人也越來越注重自己對(duì)時(shí)間的支配權(quán)，越來越向往工作與生活的平衡莹规，甚至認(rèn)為生活重要于工作赔蒲，通過自上而下的嚴(yán)苛的管理，已不是提高工作產(chǎn)出的最優(yōu)路徑良漱。面對(duì)新經(jīng)濟(jì)舞虱、新技術(shù)、新生代勞動(dòng)者母市，要提高效能矾兜，雇傭制向合伙制的轉(zhuǎn)型，打造內(nèi)創(chuàng)業(yè)患久、外合伙的生態(tài)椅寺，也是必然。

同時(shí)蒋失，以客戶為導(dǎo)向的組織形態(tài)返帕，并不是要求所有部門都圍繞客戶轉(zhuǎn)，而是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)圍繞客戶轉(zhuǎn)高镐、支持部門圍繞業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)溉旋。放權(quán)給一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，去除中間層級(jí)嫉髓，破除“部門墻”观腊，縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈邑闲，總部從“管控功能”向“賦能功能”轉(zhuǎn)型等。

3.扁平化：去中間層梧油、去領(lǐng)導(dǎo)化苫耸、去科層制

四、新人力資本經(jīng)營的定位認(rèn)知與戰(zhàn)略進(jìn)化

具備員工關(guān)系管理思維+人力資本思維+法務(wù)思維+財(cái)務(wù)思維儡陨，實(shí)現(xiàn)“法+財(cái)+才”的多維聯(lián)動(dòng)褪子，算清用工成本賬，抓住改革紅利骗村，把人力資本與貨幣資本當(dāng)作業(yè)務(wù)經(jīng)營嫌褪，才有機(jī)會(huì)向價(jià)值鏈的上游邁進(jìn)。面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境胚股，具備雇傭關(guān)系向協(xié)同合作關(guān)系變化的敏感性笼痛，對(duì)“人+成本+風(fēng)險(xiǎn)”的洞察，對(duì)于組織變革的實(shí)踐琅拌，在企業(yè)內(nèi)部形成牽引力和新合力缨伊，以逆向流程來加持未來力，升維新境界进宝，打開新局面刻坊，創(chuàng)造新價(jià)值，高效助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)新增長党晋。

關(guān)聯(lián)閱讀：《“末位淘汰制”的正確使用策略》[8]

華為處理“末位”員工的辦法谭胚，包括勸退花竞、協(xié)商解除合同、到期終止喝检、不加薪扎瓶、調(diào)崗、外派等面徽，很少用到單方解除勞動(dòng)合同。雖然約定“末位”終止或解除合同是無效的，但約定考核“末位”調(diào)崗調(diào)薪等舞终，則毫無法律風(fēng)險(xiǎn)問題。

企業(yè)可以在合同中約定調(diào)整崗位的具體情形以避免糾紛癣猾，如類似“勞動(dòng)者有以下情形敛劝，公司可調(diào)整其崗位為某某崗：1. 績效考核結(jié)果排在倒數(shù)5%內(nèi)的……”。調(diào)薪纷宇、外派（工作地點(diǎn)變動(dòng)）同理夸盟。同時(shí)，“末位淘汰制”應(yīng)當(dāng)以科學(xué)合理的績效考核體系為前提像捶，才能產(chǎn)生公平公正的考核結(jié)果上陕，這樣選出來的“末位員工”才會(huì)心服口服桩砰。制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)需要綜合考慮內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行合理的調(diào)整，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)释簿⊙怯纾“汰”的措施，不能一上來就解聘或逼迫員工辭職庶溶。而應(yīng)該分析“劣”的原因煮纵。

企業(yè)招聘培養(yǎng)員工會(huì)耗費(fèi)大量成本，一味淘汰“末位”員工并非良方偏螺，設(shè)置一定的緩沖期行疏，不僅可以有效地降低企業(yè)成本，還可以營造人性化的企業(yè)環(huán)境套像，形成良性循環(huán)酿联。

只做到合規(guī)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，“末位淘汰制”不只是人力資源的問題

“末位淘汰制”往往會(huì)帶來團(tuán)隊(duì)內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)凉夯，而惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來的后果則不堪設(shè)想货葬。公司員工都怕墊底，因此會(huì)采取各種手段“力爭(zhēng)上游”劲够。處于末位的員工被淘汰了震桶，部門的幸存者們?cè)谡腥藭r(shí)就不會(huì)是簡單的擇優(yōu)錄取，會(huì)保持招聘的新人水平既不會(huì)太差征绎，也不會(huì)太強(qiáng)蹲姐，否則下一次淘汰的就是自己了。這種極端的不可持續(xù)的方式發(fā)展下去人柿，久而久之帶來的結(jié)果必然是與公司利益相悖的柴墩，一旦融入企業(yè)文化，對(duì)于一個(gè)公司的負(fù)面影響將難以估量凫岖。惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來的另一個(gè)后果是風(fēng)險(xiǎn)回避江咳。排名靠前的員工為了保住自己的優(yōu)勢(shì)地位，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)接受新的挑戰(zhàn)哥放，包括不愿意升遷等歼指。優(yōu)秀員工們放棄了潛能激發(fā)，公司的創(chuàng)造力和效率會(huì)大打折扣甥雕。而對(duì)于需要分工互補(bǔ)踩身、緊密協(xié)作的團(tuán)隊(duì)而言，采用“末位淘汰制”帶來的往往是人心渙散社露，效率低下挟阻。“末位”員工被淘汰，新伙伴加入后又需要重新開始磨合附鸽，內(nèi)部重新進(jìn)行分工脱拼，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還如何長期穩(wěn)定地發(fā)展呢？可以說拒炎，“末位淘汰制”是“反團(tuán)隊(duì)”的挪拟。

2015年8月《紐約時(shí)報(bào)》曾深度報(bào)道了“末位淘汰制”下亞馬遜內(nèi)部員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，為了創(chuàng)新和完成淘汰額度击你，同事間關(guān)系惡劣玉组，業(yè)績競(jìng)爭(zhēng)變成你死我活的零和博弈。結(jié)果是人才流失丁侄，以至于硅谷的其他公司惯雳，比如，臉書直接在西雅圖開了辦公室鸿摇，接納亞馬遜內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)淘汰下來的人才石景。“末位淘汰制”的使用范圍對(duì)了拙吉，會(huì)有很好的效果潮孽；使用范圍不對(duì)，再合規(guī)也是白搭筷黔！“末位淘汰制”對(duì)組織的傷害要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于效益往史。除非你是一個(gè)已有一定人數(shù)規(guī)模的組織，而且針對(duì)的是單干型佛舱、不須與他人協(xié)作的崗位椎例，最好還是那些不能完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，否則请祖，我一定不建議你使用“末位淘汰制”订歪！

Chapter Four 第四章 重啟用工模式：雇傭革命下的靈活用工

通過簡單重構(gòu)用工模式，進(jìn)而改變勞動(dòng)關(guān)系性質(zhì)肆捕，降低人力成本的做法刷晋，是不是真的能幫助到企業(yè)組織進(jìn)化與可持續(xù)經(jīng)營？員工關(guān)系已變得越來越敏感慎陵，傳統(tǒng)勞動(dòng)爭(zhēng)議因升維而變得“高級(jí)”且“復(fù)雜”掏秩。在當(dāng)今信息全透明的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工已經(jīng)成為“強(qiáng)個(gè)體”荆姆，經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的一個(gè)體現(xiàn)就是人們從基本的物質(zhì)文化需要轉(zhuǎn)變?yōu)槊篮蒙畹男枰皬?qiáng)個(gè)體”的需求已經(jīng)從生理需求映凳、安全需求胆筒、社交需求升級(jí)到了馬斯洛需求層次理論所提到的“尊重和自我實(shí)現(xiàn)”的需求。一個(gè)小小的沒處理好的員工關(guān)系事件，由于數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)仆救，已經(jīng)完全有可能對(duì)一家大企業(yè)造成毀滅性打擊抒和。這與傳統(tǒng)的員工關(guān)系管理是完全不一樣的。純粹考慮成本的“去勞動(dòng)關(guān)系化”所引發(fā)的“雇傭革命”彤蔽，在“數(shù)字化”員工關(guān)系的背景下摧莽，還得三思而后行《倩荆“雇傭革命”的兩大內(nèi)核镊辕，首先是組織重啟，然后才是靈活用工蚁袭。真正的“雇傭革命”征懈，必然是員工賦能與員工活力激發(fā)先行。

一揩悄、“靈活用工”成為用工主流的趨勢(shì)判斷

“靈活用工”成為用工主流卖哎，將是大勢(shì)所趨。理由如下：（1）雇主對(duì)于降低成本删性、增強(qiáng)企業(yè)活力與創(chuàng)新力的需求與日俱增亏娜。

（2）雇員對(duì)于工作時(shí)間、工作地點(diǎn)蹬挺、工作方式维贺、工作自主性的需求在增加。

二汗侵、被新時(shí)代重新定義的“靈活用工”

靈活用工模式對(duì)企業(yè)的價(jià)值意義可以歸納為以下6點(diǎn)：（1）滿足企業(yè)階段性用工需求

（2）解決企業(yè)季節(jié)性用工需求

（3）降低企業(yè)用工成本

（4）降低企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)

（5）提升企業(yè)運(yùn)營效率

（6）提升企業(yè)用工的彈性

一幸缕、塞式變革，肥沃組織的文化土壤

塞氏變革認(rèn)為晰韵，公司的文化基因?qū)θ献兏锏木唧w實(shí)施方案有重大影響发乔。想讓變革長久地持續(xù)下去，不能通過復(fù)制現(xiàn)有的模式來尋求程式化的解決方案雪猪，而是要定制符合公司獨(dú)特文化基因的栏尚，屬于其自身的獨(dú)特模式。

路線圖分為三個(gè)層級(jí)只恨，包含11個(gè)關(guān)鍵階段译仗。雖然這三個(gè)層級(jí)在理論上是相繼發(fā)生的，但在實(shí)際操作中官觅，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)重復(fù)和迭序的情況纵菌。這三個(gè)層級(jí)分別是：（1）環(huán)境營造——在組織變革開始的階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)做出選擇休涤，并讓所有員工都參與決策咱圆，并對(duì)其進(jìn)行試點(diǎn)式實(shí)踐笛辟、測(cè)試。此層級(jí)包含了“勇敢領(lǐng)導(dǎo)力”“組織再設(shè)計(jì)”和“試點(diǎn)”這3個(gè)階段序苏。（2）自組織——在經(jīng)歷3～5個(gè)小團(tuán)隊(duì)的試點(diǎn)并逐步擴(kuò)大進(jìn)行的塞氏變革后手幢，企業(yè)將會(huì)驚喜地看到，團(tuán)隊(duì)不再依賴于管理層的決策和批準(zhǔn)忱详，能夠更加獨(dú)立自主地围来、更高效率地完成預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，自驅(qū)動(dòng)匈睁、自管理的團(tuán)隊(duì)逐漸形成监透。此層級(jí)包含了“下放決策權(quán)”“適度管控”“自主團(tuán)隊(duì)”“高度共識(shí)”和“快速響應(yīng)”這5個(gè)階段。（3）自導(dǎo)向——在完成前兩個(gè)階段后软舌，企業(yè)會(huì)進(jìn)入到更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神的階段才漆。在這個(gè)階段，員工需要為自己設(shè)定目標(biāo)佛点，進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)醇滥，承擔(dān)盈虧責(zé)任并最終組建自己的“衛(wèi)星公司”。此層級(jí)包含了“自導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)”“企業(yè)家精神”和“分享變革經(jīng)驗(yàn)”這3個(gè)階段超营。

二鸳玩、建立信任，奠定組織變革的基石

塞氏研究院提出了3個(gè)關(guān)鍵理論支柱演闭，包括：（1）以成年人的方式對(duì)待成年人成年人在工作不跟、生活中是可以負(fù)責(zé)任的。把員工當(dāng)成成年人來對(duì)待米碰，有助于信任的建立窝革。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的交流是平等的，避免發(fā)號(hào)施令吕座，要讓員工一起參與進(jìn)來虐译。讓員工運(yùn)用簡單的常識(shí)和信任來做決策，自主決定工作方式吴趴，給予員工責(zé)任和自由漆诽，讓他們自己選擇如何去履行工作職責(zé)。讓公司中每一名員工锣枝，不論職位等級(jí)厢拭，都能參與日常決策。當(dāng)員工以成年人的身份履行職責(zé)時(shí)撇叁，他們所感受到的受信任程度和可決策空間是完全不同的供鸠。（2）信息透明化信息透明化、全員對(duì)稱的信息陨闹、鼓勵(lì)所有人說出自己的想法回季，有助于信任這一文化氛圍的建立家制。要讓每個(gè)員工都能理解公司的情況以及公司正在發(fā)生什么，讓員工可以最大化地為自己的行為來負(fù)責(zé)泡一。信息透明會(huì)令信任蓬勃發(fā)展。在所有的信息透明化中觅廓，公司財(cái)務(wù)的信息透明化是最重要的鼻忠。在信息透明的公司，人與人之間的信任會(huì)與日俱增杈绸。信息透明化的方式包括：信息接收者是成熟負(fù)責(zé)的成年人帖蔓，透明的信息會(huì)讓他們感覺受到信任，從而做出更佳的決策并更有效地執(zhí)行瞳脓。這也能防止秘密和權(quán)術(shù)成為主流文化塑娇，避免公司里的官僚主義。個(gè)人利益和公司利益的透明化將有助于全公司的信息透明劫侧。

除了商業(yè)秘密等特殊信息以外埋酬，公司的信息是屬于所有人的，將公司的所有信息對(duì)所有層級(jí)的員工公開烧栋，能幫助他們更快做出決策写妥，建立團(tuán)隊(duì)的信任感。要確保每個(gè)員工都能讀懂公司的信息审姓，培訓(xùn)員工看懂關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和數(shù)字珍特，讓每一名員工都了解公司的業(yè)績情況。使用每個(gè)員工都能理解的方法和資料來進(jìn)行培訓(xùn)魔吐，讓不同教育背景和工作職責(zé)的員工都能學(xué)會(huì)扎筒。經(jīng)常性地組織會(huì)議，鼓勵(lì)大家公開討論問題酬姆，追蹤進(jìn)展嗜桌，克服公司在變革期間面臨的挑戰(zhàn)。（3）縮短權(quán)力差距

員工之間轴踱，水平層級(jí)和垂直層級(jí)的權(quán)力差距越小症脂，就越容易建立信任。去除所有管理層的特權(quán)和權(quán)力標(biāo)志淫僻，比如诱篷，不設(shè)立公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或者領(lǐng)導(dǎo)的辦公室大家可以開會(huì)使用；取消領(lǐng)導(dǎo)的專屬停車位雳灵、取消不同級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的不同配車棕所；不設(shè)前臺(tái)接待崗位、各自合作伙伴各自接待等悯辙，向特權(quán)說再見琳省，推翻員工之間形式和實(shí)質(zhì)上的壁壘迎吵，鼓勵(lì)大家彼此交流。在全公司建立信任文化针贬，不是一件簡單的事情击费。有的公司針對(duì)客戶招待費(fèi)用的報(bào)銷流程，就規(guī)定除就餐發(fā)票外桦他，還需要提供菜品的小票蔫巩。之所以會(huì)制定這樣的制度，人力資源負(fù)責(zé)人說是為了防止虛假報(bào)銷快压。殊不知圆仔，這樣的制度正在毀壞信任。沒有最基本的信任基礎(chǔ)蔫劣，又哪里會(huì)有創(chuàng)新的空間呢坪郭？

塞氏研究院認(rèn)為：我們必須要相信，98%的員工都應(yīng)該是值得信任的脉幢，只有2%的員工會(huì)犯一些錯(cuò)誤而不值得信任歪沃。要以信任為中心去構(gòu)建組織，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到鸵隧，不應(yīng)該圍繞2%的不值得信任的人去建立規(guī)則绸罗，而應(yīng)該圍繞98%的值得信任的人來建立公司的規(guī)則。盡管在很多組織中豆瘫，員工已經(jīng)有了非常充分的空間自主承擔(dān)責(zé)任珊蟀。但管理層或董事會(huì)進(jìn)行家長式管理的風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)仍會(huì)存在。有意識(shí)或無意識(shí)地外驱，資深管理層會(huì)在（例如信息或決策等方面）對(duì)員工有所保留育灸，人情世故也會(huì)影響公事公辦。組織對(duì)這些狀況要時(shí)刻保持警惕并保有開放和誠實(shí)的態(tài)度昵宇。

三磅崭、充分放權(quán)，讓信息流動(dòng)起來

如何放權(quán)而不失控瓦哎，塞氏研究院提出了三個(gè)關(guān)鍵理論支柱砸喻，分別是：（1）權(quán)力共享

放權(quán)的同時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)討論建立自管理的邊界紅線蒋譬，包括團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)割岛、結(jié)果KPI、行為規(guī)則紅線等犯助。管理者應(yīng)該退居幕后癣漆，只在有需求的時(shí)候才參與進(jìn)來。（2）自主

倡導(dǎo)自主剂买，主要體現(xiàn)在員工是否能決定他們?cè)谀睦锘菟⑹裁磿r(shí)候癌蓖、如何做以及和誰一起完成工作。自主管理的關(guān)鍵婚肆，是在工作確保能按時(shí)保質(zhì)完成的前提下租副，讓員工按自己喜歡的方式來完成他的工作。所以公司首先需要明確員工的KPI旬痹，員工必須要知道自己應(yīng)該給公司和團(tuán)隊(duì)交付什么樣的結(jié)果附井。以此為基礎(chǔ)，員工通過自主安排工作時(shí)間两残、工作地點(diǎn)、工作內(nèi)容等把跨，確保家庭人弓、個(gè)人生活與工作保持平衡。

（3）消除官僚體制官僚作風(fēng)會(huì)降低效率着逐，增加成本崔赌，瓦解斗志；官僚體制是企業(yè)效率與創(chuàng)新的最大敵人之一耸别。消除官僚體制的前提是要打造平等溝通的企業(yè)文化健芭，同時(shí)，要減少管理層次秀姐、壓縮職能機(jī)構(gòu)慈迈，在組織設(shè)計(jì)與員工放權(quán)上，做到以客戶為中心省有。但是痒留，單純精簡層次的做法，并不足以激發(fā)員工的能動(dòng)性和增強(qiáng)組織能力蠢沿。在組織內(nèi)部伸头，員工的觀點(diǎn)、能力和資源可以自由流動(dòng)舷蟀，流向最需要之處恤磷，這才是組織扁平化的精髓所在。

為了取代管控野宜，更多依靠常識(shí)來管理是很重要的扫步。采用常識(shí)來管理，完成有質(zhì)量的工作才是重點(diǎn)速缨，而不是盲目地要求遵循規(guī)則和程序锌妻，這會(huì)經(jīng)常使員工忽視制定這些規(guī)則和程序的初衷。在這種情況下旬牲，規(guī)則和程序仿粹，與設(shè)立它們的本來目的相比搁吓，經(jīng)常會(huì)喧賓奪主。相信常識(shí)也就意味著相信您的員工足夠職業(yè)化吭历。我們需要重新去審核企業(yè)里那些沒有必要的規(guī)則堕仔，廢除那些沒有必要的流程，將規(guī)則數(shù)量降到最低晌区，運(yùn)用常識(shí)取消那些用來控制而非提高活力的規(guī)則摩骨，提質(zhì)升效，從而讓員工集中精力完成真正重要的工作朗若。

四恼五、“自管理”取代“他管理”，雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)型伙伴關(guān)系

如何用自管理取代他管理哭懈，塞氏研究院提出了3個(gè)關(guān)鍵理論支柱灾馒，分別是：（1）承諾文化

為了創(chuàng)建承諾文化，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要設(shè)定與自己相關(guān)且能達(dá)成的目標(biāo)遣总，這一點(diǎn)至關(guān)重要睬罗，讓團(tuán)隊(duì)成員參加目標(biāo)設(shè)定可以提升他們的參與感和積極性。此外非常關(guān)鍵的一點(diǎn)是旭斥，團(tuán)隊(duì)成員需要彼此依靠容达，相互協(xié)作，達(dá)成目標(biāo)垂券。如果做到了以上兩點(diǎn)花盐，我們還需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)計(jì)點(diǎn)積分體系，團(tuán)隊(duì)成員每月的薪酬取決于他們各自的積分圆米。用積分體系來鼓勵(lì)員工更高效的工作卒暂，用良性的同儕壓力來優(yōu)化流程和資源。設(shè)立了以結(jié)果為導(dǎo)向的積分體系后娄帖，員工只要能夠說明薪酬的合理性也祠，就可以自定薪酬。

（2）同伴的力量

自管理始于責(zé)任近速，需要有與之相伴的文化保駕：人們互相設(shè)定績效目標(biāo)并且在結(jié)果達(dá)成上彼此都保持對(duì)對(duì)方的嚴(yán)格要求诈嘿。在你的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因?yàn)閷?duì)彼此的結(jié)果和行為擔(dān)責(zé)而感到非常有責(zé)任感并產(chǎn)生被信任感削葱。

（3）人才發(fā)展

充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的全部才能對(duì)于自管理來說非常重要奖亚。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員必須感覺到他們有足夠的空間去發(fā)掘自己的才能析砸，并能在相關(guān)領(lǐng)域從事相應(yīng)的工作昔字。此外，團(tuán)隊(duì)成員需要意識(shí)到彼此的才能、興趣和不足作郭。這樣一來陨囊，團(tuán)隊(duì)就可以根據(jù)成員的不同特質(zhì)分配不同的工作任務(wù)，并決定什么時(shí)候讓他們來負(fù)責(zé)這些任務(wù)夹攒。對(duì)于公司的新職位蜘醋，應(yīng)優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部招聘。讓員工有機(jī)會(huì)嘗試新的領(lǐng)域咏尝，提升潛能压语，拓寬職業(yè)發(fā)展道路。自管理不意味著權(quán)力的喪失编检，反而會(huì)意味著權(quán)力的加強(qiáng)胎食。傳統(tǒng)的管理，領(lǐng)導(dǎo)注重于控制下屬的行為允懂，而自管理的領(lǐng)導(dǎo)角色強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)人的思想來影響行動(dòng)斥季。領(lǐng)導(dǎo)不再依靠權(quán)威，而是靠影響力累驮。自管理順應(yīng)了現(xiàn)代人受尊重、自我實(shí)現(xiàn)這種高層次的心理需求舵揭，它充分地尊重員工谤专，引導(dǎo)、幫助員工將企業(yè)總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的追求午绳。

五置侍、達(dá)成高度共識(shí)，同欲者勝

如何建立團(tuán)隊(duì)的高度共識(shí)拦焚，塞氏研究院提出了3個(gè)關(guān)鍵理論支柱蜡坊，分別是：（1）確保一致性

（2）尋找共同點(diǎn)

（3）由外向內(nèi)的視角

六、注入文化動(dòng)力赎败，塑造持續(xù)創(chuàng)新的工作氛圍

如何持續(xù)建立團(tuán)隊(duì)高效秕衙、持續(xù)創(chuàng)新的工作氛圍，塞氏研究院提出了3個(gè)關(guān)鍵理論支柱僵刮，分別是：（1）持續(xù)實(shí)驗(yàn)

創(chuàng)新是在不同想法的相互碰撞交流中產(chǎn)生的据忘。鼓勵(lì)大家在回答“我們?yōu)槭裁匆@樣做”時(shí)進(jìn)行深度的思考，避免不假思索和下意識(shí)地回答搞糕。通過多問“為什么”勇吊，可以將盲目遵循系統(tǒng)規(guī)定、流程要求和領(lǐng)導(dǎo)指示等習(xí)慣扼殺在萌芽狀態(tài)窍仰。打破組織間的壁壘汉规，讓員工自由交流新想法和創(chuàng)新型解決方案。獎(jiǎng)勵(lì)好主意的發(fā)現(xiàn)并獎(jiǎng)勵(lì)給公司帶來價(jià)值的好主意驹吮。在討論創(chuàng)新的會(huì)議中针史，持續(xù)實(shí)驗(yàn)晶伦，鼓勵(lì)員工培養(yǎng)持續(xù)提升的意識(shí)。

（2）創(chuàng)新空間

了解組織氛圍和員工經(jīng)驗(yàn)悟民，建立一種創(chuàng)新的空間坝辫，將創(chuàng)新和提升作為員工每天工作的優(yōu)先事項(xiàng)。在辦公室內(nèi)建立一個(gè)用于非正式交流和創(chuàng)新的空間射亏，定期舉行開放式會(huì)議近忙，鼓勵(lì)面對(duì)面交流而非發(fā)郵件交流，討論公司經(jīng)營中抽象的智润、圍繞員工展開的話題及舍，讓員工可以自由表達(dá)激進(jìn)的創(chuàng)新想法，有效推動(dòng)創(chuàng)新窟绷。在快速變化的社會(huì)中锯玛，組織也須與時(shí)俱進(jìn)。定期安排會(huì)議審視未來最與企業(yè)相關(guān)的發(fā)展變化兼蜈。將思考“我們?nèi)绾尾拍茏龅酶谩弊兂山M織例行儀式攘残，積極地在每日工作開始和結(jié)束時(shí)進(jìn)行集體合作，將對(duì)組織發(fā)展有很大幫助为狸，使工作在物理性上可見歼郭。例如，在墻上張貼能夠顯示工作優(yōu)先級(jí)和進(jìn)度的表格辐棒。這能夠使每位員工能夠?yàn)檎w主動(dòng)地調(diào)整自己手上的項(xiàng)目和活動(dòng)的優(yōu)先級(jí)和進(jìn)度病曾，為機(jī)會(huì)和創(chuàng)造力提供充分空間。（3）企業(yè)家精神

創(chuàng)新是必要的漾根，但也很艱難：組織更傾向管控泰涂、監(jiān)督和重復(fù)過往的成功經(jīng)驗(yàn)。秉持塞氏創(chuàng)新理念的員工將孕育有助創(chuàng)新生根發(fā)芽的土壤辐怕。如果管理者能夠主動(dòng)地為創(chuàng)新營造氛圍逼蒙，這種創(chuàng)新的土壤將更加肥沃。組織安全感秘蛇，是員工持續(xù)創(chuàng)新的土壤其做；具備試錯(cuò)文化，才能真正推動(dòng)組織的持續(xù)創(chuàng)新赁还。正如《科學(xué)美國人》中提及：“企業(yè)創(chuàng)新不是少數(shù)人的靈光一閃妖泄，而是各個(gè)內(nèi)外部系統(tǒng)復(fù)雜的高度協(xié)作！”真正創(chuàng)新的涌現(xiàn)艘策，不是點(diǎn)的突破蹈胡，而是系統(tǒng)性的升級(jí)。

一、肥沃土壤：盤基因罚渐，下決心却汉，定目標(biāo)，塑韌性

同時(shí)荷并，組織重啟對(duì)“一把手”等核心高層同樣提出了要求合砂。按照“大做小、客戶導(dǎo)向源织、扁平化”的三大基本理念翩伪，管理層需要將權(quán)力釋放，充分給團(tuán)隊(duì)放權(quán)谈息。這種權(quán)力的再分配缘屹，對(duì)企業(yè)管理層的決策方式和定位也提出了非比尋常的挑戰(zhàn)。因此侠仇，要讓公司更“輕”更“快”轻姿，具有敏捷性和自驅(qū)性，首先需要公司的領(lǐng)導(dǎo)層建立強(qiáng)大的改革信念與決心逻炊，在公司內(nèi)部達(dá)成必須進(jìn)行組織重啟的共識(shí)互亮，為組織變革創(chuàng)造有利的環(huán)境。

公司領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部須對(duì)以下8個(gè)問題達(dá)成共識(shí)：（1）進(jìn)行此次組織重啟的目的是否清晰余素？（2）進(jìn)行組織重啟的目標(biāo)是什么胳挎？你的公司會(huì)給國家、客戶和社會(huì)帶來什么溺森？（3）組織重啟后公司的使命、愿景和價(jià)值觀是否需要進(jìn)行調(diào)整窑眯？（4）如何用關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量此次變革的成功屏积？最重要的六個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么？（5）最高管理層和公司內(nèi)部的變革推動(dòng)者在組織重啟中各自的職責(zé)磅甩、分工是否清晰炊林？（6）最高管理層和公司內(nèi)部的變革推動(dòng)者是否就新的工作合同進(jìn)行了清晰有效的溝通？（7）公司內(nèi)部是否就管理者角色的改變卷要，以及工作風(fēng)格的轉(zhuǎn)變達(dá)成共識(shí)渣聚？（8）公司內(nèi)部是否就后續(xù)的工作計(jì)劃、工作節(jié)奏僧叉、溝通計(jì)劃等達(dá)成共識(shí)奕枝？

二、播種澆灌：共欲協(xié)同瓶堕，價(jià)值共識(shí)隘道，刷新使命愿景

企業(yè)文化看起來比較“虛”，但完全可以做“實(shí)”。一個(gè)好的企業(yè)文化谭梗，至少要能夠就以下問題形成公司上下統(tǒng)一的答案：為什么要成立這家公司忘晤？員工為什么來公司工作？我們未來會(huì)成為什么樣激捏？要實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)设塔，我們?cè)撛趺醋觯科髽I(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感远舅。一群人因?yàn)橛辛斯餐哪繕?biāo)或使命而組織起來铃辖，從而產(chǎn)生了比離散的個(gè)人更為強(qiáng)大的力量。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是由使命決定的娘荡，使命感對(duì)于一個(gè)組織來說是必不可缺的喉祭。一家公司的使命就是它的靈魂的表述，重新發(fā)現(xiàn)公司靈魂爆办，打造一個(gè)清晰难咕、易懂的企業(yè)使命，是做組織重啟的首要條件距辆。使命指的是公司為什么而存在余佃，以及員工們?yōu)槭裁炊鴣砉竟ぷ鳌Ｊ姑谋澈笫且环N信仰跨算，它能帶來的力量爆土、團(tuán)結(jié)性以及團(tuán)隊(duì)行為的改變，具有非常強(qiáng)大的現(xiàn)實(shí)意義诸蚕。企業(yè)如何往前走步势，這個(gè)業(yè)務(wù)做與不做，全靠使命感來驅(qū)動(dòng)和抉擇背犯』荡瘢“每一個(gè)企業(yè)都要找到自己的使命，根據(jù)這個(gè)使命才有你的行動(dòng)準(zhǔn)則和方向漠魏，你才知道自己去哪里倔矾。”馬云說道柱锹，“造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)哪自，并不是要打敗所有的對(duì)手，而是要形成自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)禁熏，建立自己的團(tuán)隊(duì)壤巷、機(jī)制、文化瞧毙∠栋剩”

有了使命感之后锌蓄，接下來是企業(yè)愿景的重塑。愿景指的是我們未來會(huì)成為什么樣撑柔，講的是未來的成長與成就感瘸爽。當(dāng)一家企業(yè)有著非常清晰的，得到員工們信任并愿意付諸巨大努力的愿景的時(shí)候铅忿，組織凝聚起來的這種力量是超乎想象的剪决。企業(yè)有強(qiáng)有力的愿景，才能把人才吸引過來檀训，讓大家專注在想要?jiǎng)?chuàng)造的結(jié)果上柑潦，這個(gè)愿景將帶領(lǐng)人們?nèi)ニ麄儧]有去過的地方，達(dá)成共同的商業(yè)夢(mèng)想峻凫。愿景有長期性與階段性的渗鬼，好的愿景應(yīng)當(dāng)是基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并能讓大家感到興奮荧琼，能激發(fā)起所有員工的動(dòng)力譬胎。領(lǐng)導(dǎo)者需要持續(xù)通過各種形式的溝通，讓愿景被團(tuán)隊(duì)看到命锄，被團(tuán)隊(duì)理解堰乔，被團(tuán)隊(duì)認(rèn)同。最后一點(diǎn)是核心價(jià)值觀的明確脐恩。企業(yè)組織認(rèn)同什么镐侯，倡導(dǎo)什么，堅(jiān)決不能碰的行為紅線是什么驶冒，這些都是核心價(jià)值觀的問題苟翻。核心價(jià)值觀是原則性的、穩(wěn)定的骗污，企業(yè)的全體成員都必須嚴(yán)格堅(jiān)守袜瞬。信任、放權(quán)身堡、創(chuàng)新等核心價(jià)值觀的導(dǎo)入，是組織重啟的助推器拍鲤。

能落地的價(jià)值觀贴谎，才可以真正驅(qū)動(dòng)公司的組織變革與發(fā)展。全球最大的在線影片租賃服務(wù)商奈飛公司也有一句話點(diǎn)出了文化落地的關(guān)鍵：一家企業(yè)文化的真正落地季稳，體現(xiàn)在對(duì)什么樣的人進(jìn)行嘉獎(jiǎng)以及讓什么樣的人離開擅这。只有戰(zhàn)略大致正確，上下同欲景鼠，組織變革的企業(yè)文化氛圍才能得到優(yōu)化仲翎。組織中的每個(gè)人都知道自己為何而“戰(zhàn)”（專注做什么）痹扇，組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，又要“略”掉什么（不要做什么）溯香，以及組織的原則底線在哪鲫构。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)是企業(yè)文化與人才層面的競(jìng)爭(zhēng)玫坛。如何適應(yīng)組織內(nèi)部和外部環(huán)境的變化结笨，是企業(yè)組織經(jīng)營過程中非常重要的課題，我們需要從升級(jí)企業(yè)文化入手湿镀，從而建立起組織對(duì)外部環(huán)境變化的響應(yīng)能力炕吸。

三、破土而出：成本優(yōu)化勉痴，逆向流程赫模，戰(zhàn)略刷新

組織重啟前，進(jìn)行必要的組織優(yōu)化常規(guī)動(dòng)作蒸矛。具體包括：（1）減掉所有不利于“客戶導(dǎo)向”的中間環(huán)節(jié)瀑罗，包括所有阻礙決策流程的職位、規(guī)章制度莉钙、審批程序等廓脆，從而提升決策與運(yùn)營效率。（2）取消所有對(duì)于員工激勵(lì)磁玉、對(duì)于客戶服務(wù)沒有好處的費(fèi)用與支出停忿，砍掉無效成本，降低整體運(yùn)營成本蚊伞，讓成本轉(zhuǎn)化為資本席赂，讓產(chǎn)量轉(zhuǎn)化為產(chǎn)值。（3）針對(duì)所有不符合公司價(jià)值觀要求时迫，以及無法就公司使命颅停、愿景達(dá)成共識(shí)的人群，啟動(dòng)逆向流程掠拳，做迅速的人員優(yōu)化癞揉、減員、裁員溺欧，滌清隊(duì)伍喊熟。

企業(yè)“一把手”需要對(duì)組織變革持絕對(duì)支持態(tài)度，通過各種內(nèi)外部平臺(tái)姐刁，利用一切機(jī)會(huì)宣傳組織變革的緊迫性芥牌，爭(zhēng)取大多數(shù)利益相關(guān)人員，包括員工聂使、合作伙伴壁拉、政府相關(guān)部門的理解與支持谬俄，傳遞出堅(jiān)定不移推進(jìn)變革的信號(hào)。對(duì)受到不利影響的關(guān)鍵員工采取一對(duì)一處理方式弃理，減少阻力溃论；對(duì)于阻礙變革的不當(dāng)行為，應(yīng)有理有據(jù)及時(shí)制止案铺；全盤周密部署蔬芥，循序漸進(jìn)。

關(guān)聯(lián)閱讀：《勞動(dòng)法律師的1.0到3.0》[1]

客戶需求是解決問題和創(chuàng)造價(jià)值綜上所述控汉，企業(yè)家眼中看到的是問題笔诵，以及如何解決問題。而勞動(dòng)法問題往往不只是法律問題姑子，更多的是企業(yè)背后的管理問題乎婿。企業(yè)如果能在守法的基礎(chǔ)上解決問題固然好，但如果無法解決街佑，為提升效率谢翎，一些企業(yè)就會(huì)冒著承擔(dān)法律責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)去試圖“另辟蹊徑”°逯迹客戶需求是解決問題森逮，從而創(chuàng)造價(jià)值。在客戶眼中磁携，成本褒侧、團(tuán)隊(duì)活力、員工滿意度谊迄、人均利潤闷供、組織能力等才是問題，而不會(huì)關(guān)注你到底是用勞動(dòng)法统诺、刑法歪脏、稅法還是人力資源管理去解決問題。譬如去年社保入稅的問題粮呢，對(duì)當(dāng)下很多企業(yè)來講的確是困境婿失，否則各地也不至于發(fā)文說要暫緩執(zhí)行。我們作為律師啄寡，要站在企業(yè)的角度去協(xié)助解決社保合規(guī)及成本控制的問題豪硅，而問題的核心其實(shí)就是申報(bào)個(gè)稅的工資與申報(bào)社保的工資必須是同一個(gè)數(shù)據(jù)。解決問題的方法無非以下幾種：

（1）將勞動(dòng)關(guān)系變勞務(wù)合作这难，工資變勞務(wù)費(fèi)，但需要預(yù)繳20%的個(gè)人所得稅葡秒，這項(xiàng)操作的成本不低姻乓。（2）將勞動(dòng)關(guān)系變投資合作嵌溢，工資變投資收益，這需要把員工全部變成股東蹋岩，分紅（繳納20%的個(gè)人所得稅）前再繳納25%的企業(yè)所得稅赖草，這項(xiàng)操作的成本也不低。（3）將勞動(dòng)關(guān)系變承包經(jīng)營剪个，工資變經(jīng)營所得秧骑，包括基于小微企業(yè)或個(gè)人承包的經(jīng)營所得。一旦做成經(jīng)營所得扣囊，這背后的法律關(guān)系就不再是傳統(tǒng)意義上的勞動(dòng)關(guān)系了乎折，意味著勞動(dòng)關(guān)系的瓦解和轉(zhuǎn)型，在這種情況下勞動(dòng)者是否愿意呢侵歇？這一連串的問題是任何一家初具規(guī)模的企業(yè)管理者一定會(huì)關(guān)注的事骂澄。如果企業(yè)所做的任何一項(xiàng)舉措都無法得到員工的認(rèn)可，一定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績效和人均產(chǎn)出直線下滑惕虑，即便社保成本坟冲、稅務(wù)成本降低了，但卻犧牲了營收溃蔫，得不償失健提。所以站在整個(gè)企業(yè)運(yùn)營和管理的角度，我們不能簡單地只去滿足社保合規(guī)伟叛、管控成本的需求私痹，終極目標(biāo)一定是調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性，激活員工的潛能痪伦，提高人均產(chǎn)出和利潤侄榴，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還要做到合規(guī)网沾。

以上需求就將問題推到了一個(gè)十分專業(yè)的領(lǐng)域癞蚕，這早已不僅僅涉及勞動(dòng)法、刑法辉哥、稅法的問題桦山，甚至要考慮引入組織變革、阿米巴醋旦、股權(quán)激勵(lì)恒水、小微化、事業(yè)合伙人饲齐、合弄制等钉凌。我們需要考慮的是從組織架構(gòu)到用工模式，到企業(yè)文化捂人，到人才培養(yǎng)和激勵(lì)御雕，最終到整個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式矢沿，以及企業(yè)未來的發(fā)展方向究竟是成為平臺(tái)還是繼續(xù)做經(jīng)營。所以酸纲，所有企業(yè)的問題和困惑捣鲸，最終都可以歸結(jié)為人的問題。而解決人的問題闽坡，所需要導(dǎo)入的學(xué)科其實(shí)是相當(dāng)龐雜的栽惶。

勞動(dòng)法律師1.0從20世紀(jì)90年代我國全面進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開始，出現(xiàn)了“勞動(dòng)法律師1.0”疾嗅，其主要服務(wù)有兩項(xiàng)：（1）勞動(dòng)法規(guī)政策的提供（譬如為客戶出具法律意見書外厂，告訴他們加班工資的計(jì)算基數(shù)，地方規(guī)定宪迟、裁判口徑以及相關(guān)判例是怎樣的）酣衷；（2）勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁訴訟代理。但時(shí)至今日次泽，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及與發(fā)展穿仪，法規(guī)、判例包括裁審口徑等信息資源共享更加公開透明意荤，客戶可以通過很多途徑獲取啊片，找律師的目的從當(dāng)初的咨詢變?yōu)閮?nèi)容的二次確認(rèn)。因此玖像，鮮有企業(yè)會(huì)就勞動(dòng)法律師1.0中的服務(wù)（1）再單獨(dú)付費(fèi)咨詢紫谷。并且，在勞動(dòng)法律師1.0時(shí)代捐寥，上述兩項(xiàng)勞動(dòng)法服務(wù)實(shí)際上是附屬在公司的綜合法律顧問服務(wù)中的笤昨。很少有企業(yè)會(huì)去聘請(qǐng)專門的勞動(dòng)法律師。勞動(dòng)法律師2.0隨著《勞動(dòng)合同法》在2007年6月的頒布及2008年1月的實(shí)施握恳，勞動(dòng)爭(zhēng)議開始井噴瞒窒，我國進(jìn)入勞動(dòng)法律師的2.0時(shí)代。這個(gè)時(shí)期乡洼，老板和企業(yè)的人力資源管理干部開始認(rèn)識(shí)到勞動(dòng)法的專業(yè)性和復(fù)雜性崇裁，意識(shí)到公司的綜合法律顧問很難支持到企業(yè)對(duì)勞動(dòng)用工相關(guān)問題的解決，于是一些公司也逐步接受了“專項(xiàng)勞動(dòng)法常年顧問”的業(yè)務(wù)模式束昵。

時(shí)至今日拔稳，稍具規(guī)模的企業(yè)基本都聘請(qǐng)了專項(xiàng)的勞動(dòng)法顧問。同時(shí)锹雏，勞動(dòng)法的服務(wù)項(xiàng)目還延伸至人事文件的審查與制定巴比，代表企業(yè)進(jìn)行勞資協(xié)商談判，規(guī)模性裁員，企業(yè)并購中的勞動(dòng)關(guān)系處理以及員工安置等轻绞。勞動(dòng)法律師3.02018年開始腰耙，隨著我們面對(duì)的客戶、市場(chǎng)發(fā)生的下列三大變化铲球，勞動(dòng)法律師正式步入3.0時(shí)代：第一是社會(huì)保險(xiǎn)的政策改革，從2010年《社會(huì)保險(xiǎn)法》的改革開始晰赞，再到2018年社保入稅的改革稼病；第二是財(cái)稅政策的改革，包括新《個(gè)人所得稅法》的頒布掖鱼、金稅三期然走、總體稅制的改革，以及針對(duì)個(gè)體戏挡、個(gè)獨(dú)芍瑞、合伙三類小微企業(yè)的各類利好政策；第三是組織變革的企業(yè)大背景褐墅。相比于企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新拆檬，組織模式的創(chuàng)新見效更快。當(dāng)一家企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入瓶頸期妥凳，人均利潤逐年下滑竟贯，企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)老舊的管理手段、組織模式已經(jīng)失靈逝钥，就一定會(huì)做出組織變革屑那，推動(dòng)組織創(chuàng)新。如海爾艘款、永輝等企業(yè)進(jìn)行的小微化改革持际。此階段客戶對(duì)于勞動(dòng)法律師的服務(wù)需求，已從勞動(dòng)法層面進(jìn)入到人力成本哗咆、薪酬蜘欲、財(cái)稅、組織變革等領(lǐng)域岳枷。四芒填、進(jìn)入3.0階段，勞動(dòng)法律師如何提高服務(wù)水平

站在解決客戶問題的角度空繁，首先就是人力成本合規(guī)殿衰，這毫無疑問是客戶未來幾年的最大痛點(diǎn)；其次盛泡，如何去激發(fā)組織活力闷祥，調(diào)動(dòng)員工積極性，我們稱之為“組織重啟”，這當(dāng)中的概念就是“一方面幫助企業(yè)做合規(guī)凯砍，另一方面幫助企業(yè)找到收支的平衡點(diǎn)箱硕，同時(shí)還需要讓企業(yè)的員工都認(rèn)可和擁護(hù)這種變革，讓員工有更好的狀態(tài)投入其中悟衩，讓這件事情變成人心所向的事”剧罩。要解決合規(guī)、成本優(yōu)化以及找到平衡點(diǎn)的問題座泳，主要從以下兩方面著手惠昔。（1）勞動(dòng)關(guān)系的轉(zhuǎn)型。在當(dāng)下這種“大眾創(chuàng)業(yè)挑势，萬眾創(chuàng)新”的全新政策環(huán)境下镇防，企業(yè)面對(duì)的員工大多是90后甚至95后，勞動(dòng)關(guān)系是否可能朝著外包潮饱、內(nèi)包来氧、合伙等形式轉(zhuǎn)型？傳統(tǒng)雇傭模式是否即將瓦解香拉？雇傭革命是否即將發(fā)生啦扬，甚至已經(jīng)在悄然發(fā)生呢？

（2）激勵(lì)手段的升級(jí)凫碌。過往基于勞動(dòng)關(guān)系考传，激勵(lì)手段無非是工資或勞務(wù)報(bào)酬；而若勞動(dòng)關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)型证鸥，工資和勞務(wù)報(bào)酬變?yōu)榫C合所得僚楞，適用統(tǒng)一的稅率。但關(guān)鍵是勞務(wù)報(bào)酬需要預(yù)扣預(yù)繳勞務(wù)報(bào)酬所得稅枉层，所以針對(duì)一般收入的群體泉褐，勞務(wù)報(bào)酬定是無法適用的。因此工資向服務(wù)費(fèi)的轉(zhuǎn)型鸟蜡，向經(jīng)營所得的轉(zhuǎn)型才是具備普適性的最終解決方案膜赃。從工資為主的激勵(lì)模式轉(zhuǎn)型為其他形式的激勵(lì)模式，背后意味著整個(gè)法律關(guān)系揉忘、用工模式的調(diào)整跳座，甚至是整個(gè)企業(yè)商業(yè)模式的調(diào)整。工資背后對(duì)應(yīng)的是雇傭關(guān)系泣矛，而服務(wù)費(fèi)疲眷、經(jīng)營所得、投資收益背后所對(duì)應(yīng)的法律關(guān)系又分別是什么呢您朽？這是我們從人力成本合規(guī)的角度去思考的一些問題狂丝，在這當(dāng)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)無論把勞動(dòng)法規(guī)研究得再清楚，也仍然無法解決上述一系列問題，而想要解決這些問題几颜，就需要對(duì)整個(gè)人力資源服務(wù)業(yè)有非常清晰的認(rèn)知和深入的了解倍试。

從組織重啟的角度，我們?yōu)槠髽I(yè)做任何形式的組織變革前蛋哭，都要考慮怎樣才能讓員工都欣然接受這種變革县习。譬如在順豐已經(jīng)發(fā)生的案例（“伙伴計(jì)劃”），勞動(dòng)者會(huì)對(duì)企業(yè)有這樣的疑問：“我為什么要辭職谆趾？為什么要成為個(gè)體戶准颓？成為合伙企業(yè)的合伙人是否需要承擔(dān)無限連帶責(zé)任？這樣做對(duì)于勞動(dòng)者的保障在哪里棺妓？”如果員工無法理解，就無法心甘情愿地接受這種變革炮赦，即便企業(yè)能實(shí)現(xiàn)社保合規(guī)及成本下降怜跑，也會(huì)失去績效。所以我們服務(wù)的落腳點(diǎn)吠勘，需要重新思考企業(yè)組織與勞動(dòng)者之間的關(guān)系性芬，如何在勞動(dòng)者需求與企業(yè)需求之間，找到大家都認(rèn)可的平衡點(diǎn)剧防。

五植锉、勞動(dòng)法律師的未來：四大維度的跨界融合綜上所述，勞動(dòng)法律師若想繼續(xù)拓寬和深挖自己的業(yè)務(wù)峭拘，必須要具備企業(yè)家思維俊庇，要從企業(yè)家的角度去思考解決方案。要實(shí)現(xiàn)上述組織架構(gòu)與用工模式的轉(zhuǎn)型鸡挠，同樣會(huì)出現(xiàn)各式各樣的問題：（1）如何導(dǎo)入解決方案辉饱？方案如何落地？

我們當(dāng)下在業(yè)務(wù)推進(jìn)的過程中拣展，幫助企業(yè)從成本合規(guī)到成本優(yōu)化再到組織和個(gè)體激活的整體方案彭沼，雖然客戶方很認(rèn)可，但大多數(shù)情況下很難落地备埃，原因在哪姓惑？這是一個(gè)方法論的問題，除了專業(yè)技術(shù)外按脚，對(duì)于企業(yè)文化的導(dǎo)入于毙，內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)理念的導(dǎo)入，小微化辅搬、平臺(tái)化經(jīng)營的導(dǎo)入望众，以及客戶對(duì)于商業(yè)模式的深入理解，才是整個(gè)方案順利落地實(shí)施的關(guān)鍵所在。

（2）勞動(dòng)關(guān)系的處理模式及員工的托底保障

勞動(dòng)關(guān)系的處理模式在實(shí)操中也會(huì)出現(xiàn)各種問題烂翰。譬如夯缺，若在繼續(xù)保留員工的勞動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，再做內(nèi)部小微化甘耿、內(nèi)部承包或創(chuàng)業(yè)踊兜，則會(huì)形成類似于“陰陽合同”的情況。這名員工既是企業(yè)高管佳恬，同時(shí)又是業(yè)務(wù)的承攬方捏境，這兩層關(guān)系的同時(shí)存在是否是為了實(shí)現(xiàn)避稅的目的呢？站在員工的角度毁葱，與企業(yè)方結(jié)束了勞動(dòng)關(guān)系垫言，就不再受到勞動(dòng)法的保護(hù)，也不再享有社保等福利倾剿，員工方是否會(huì)心甘情愿地接受呢筷频？（3）商業(yè)模式合法與否？違法責(zé)任是什么前痘？是否觸碰到法律紅線凛捏？誰來兜底整個(gè)商業(yè)模式是否合規(guī)，是否觸及法律紅線芹缔，最終托底的是誰坯癣？譬如當(dāng)下很多人力資源公司都在做薪酬外包業(yè)務(wù)，代理企業(yè)方發(fā)放社保最低基數(shù)以外的部分工資最欠，并開具相應(yīng)的發(fā)票示罗，代替企業(yè)把這部分薪資發(fā)給員工。仔細(xì)分析這樣一套業(yè)務(wù)背后的邏輯芝硬，事實(shí)上其觸及的法律紅線就是虛開增值稅發(fā)票以及非法購買虛開增值稅發(fā)票鹉勒。（4）品牌、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與控制權(quán)站在企業(yè)主的角度吵取，在成本合規(guī)與組織優(yōu)化以外禽额，由于企業(yè)平臺(tái)化、小微化皮官，企業(yè)品牌脯倒、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)控制權(quán)等是否會(huì)被逐步削弱捺氢？是否有兩全其美的解決方案藻丢？（5）企業(yè)人力資源部的未來在哪里

在筆者看來，每個(gè)優(yōu)秀的人力資源部都應(yīng)該成為企業(yè)平臺(tái)上獨(dú)立的人力資源服務(wù)公司摄乒、人力資本經(jīng)營公司悠反，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有小微組織残黑、內(nèi)創(chuàng)業(yè)組織包括外包服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行賦能服務(wù)。

對(duì)未來的勞動(dòng)法律師筆者有兩個(gè)期待：一是要進(jìn)行“勞動(dòng)法+人力資源+財(cái)稅+組織創(chuàng)新”四個(gè)維度的跨界融合斋否。要想解決人的問題梨水，絕不能僅僅局限于勞動(dòng)法范疇內(nèi)，四個(gè)維度的跨界融合才是勞動(dòng)法律師未來的業(yè)務(wù)出路茵臭。二是要從咨詢服務(wù)轉(zhuǎn)型到落地服務(wù)疫诽。咨詢只是一錘子買賣，而落地服務(wù)卻是長期的買賣旦委。律師們要擅于打造能落地的服務(wù)奇徒，能持續(xù)給客戶提供價(jià)值的產(chǎn)品。

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