精益創(chuàng)業(yè)
“我們不抱任何幻想匕垫，不去做更多的期待僧鲁，但我們也絕不等待∠蟊茫”疫情帶來(lái)的沖擊不可避免寞秃，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)管理者要想帶領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)這次危機(jī)偶惠，必須承擔(dān)起哪些崗位職責(zé)践美？那些優(yōu)秀突出的CEO身上又有哪些共同特性谋作？
在今年商業(yè)評(píng)論管理行動(dòng)力峰會(huì)上旺坠，陳春花教授明確指出：越是在身陷迷茫的時(shí)候教馆，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就越要成為黑暗中的光馋缅。
曾經(jīng)有人問(wèn)我扒腕，身陷一片迷茫之中誰(shuí)最重要？毋庸置疑當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)人最重要萤悴。身為領(lǐng)導(dǎo)人他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進(jìn)的方向瘾腰，他也必須擁有明確的定力，在面對(duì)不確定性時(shí)讓人們保持穩(wěn)定覆履。
當(dāng)然蹋盆，更重要的是，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他必須能夠超越危機(jī)硝全，引領(lǐng)大家繼續(xù)前行栖雾，并取得一定的成就。
一伟众、做持續(xù)性勝利者
從我個(gè)人對(duì)組織的多年研究分析來(lái)看析藕，一直認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有三種類型。
1凳厢、暫時(shí)性勝利者
我們?cè)谟懻摃簳r(shí)性勝利者的時(shí)候账胧，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者竞慢。
所以，如果很多企業(yè)習(xí)慣于在工業(yè)時(shí)代尋求自己的力量治泥、成長(zhǎng)模式筹煮，不愿意放棄原有的發(fā)展模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候是非常困難的居夹。
2败潦、階段性勝利者
對(duì)于階段性勝利者，它是實(shí)用主義者准脂；它會(huì)比暫時(shí)性勝利者成功得時(shí)間期限更長(zhǎng)变屁。
原因就是它確實(shí)能夠解決實(shí)際的問(wèn)題。當(dāng)你能夠切合實(shí)際的解決實(shí)際問(wèn)題的時(shí)候意狠，的確在相對(duì)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)就會(huì)成功。
3环戈、持續(xù)性勝利者
但是闷板，我們發(fā)現(xiàn)，那些特別優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)際上都是持續(xù)性的勝利者院塞，是戰(zhàn)略領(lǐng)袖遮晚。
它們的共同特性是長(zhǎng)期主義者。它們能夠不斷專注于價(jià)值的創(chuàng)造拦止，從而能夠跨越危機(jī)县遣。
總結(jié)上述三種組織它們不存在好壞之說(shuō)，因?yàn)樗鼈冊(cè)诓煌A段都做出了自己的貢獻(xiàn)汹族。不要只是關(guān)注暫時(shí)性的勝利萧求，因?yàn)闄C(jī)會(huì)是永遠(yuǎn)公平的；不要滿足于成為階段性的勝利者顶瞒，因?yàn)閷?shí)用的功能總是要被時(shí)間淘汰夸政。我們更希望企業(yè)擁有一條可持續(xù)的發(fā)展道路，也就是成為持續(xù)性勝利者榴徐。
而企業(yè)如果想尋求一條可持續(xù)的發(fā)展道路守问，責(zé)任自然就會(huì)落在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的身上，這也恰恰是：
有時(shí)候坑资，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和我交流耗帕，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)信心滿滿的說(shuō)：“陳老師，我要把企業(yè)做到全行業(yè)第一袱贮，做到全球第一仿便。”
這個(gè)時(shí)候我常常會(huì)跟他們講：“這個(gè)不應(yīng)該是我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人該追求的目標(biāo)，對(duì)我們企業(yè)最重要的是能不能持續(xù)發(fā)展下去探越，并為社會(huì)進(jìn)步作出自己的努力才應(yīng)該是我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人該追求的目標(biāo)”
二狡赐、從歷史看杰出CEO的共性
讓我們回顧一下，在過(guò)去的每個(gè)變革時(shí)代钦幔，那些具有代表性的企業(yè)CEO到底做出了哪些管理貢獻(xiàn)枕屉？這樣，我們就可以清楚地知道鲤氢，一個(gè)新的變革時(shí)代即將來(lái)臨時(shí)搀擂，CEO應(yīng)該做出什么樣的管理貢獻(xiàn)。
首先是后二戰(zhàn)時(shí)代卷玉，代表人物是通用汽車CEO斯隆哨颂。他是一位傳奇式領(lǐng)袖，被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人相种，那么他做出的貢獻(xiàn)是什么威恼？
他首創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中之間的平衡藝術(shù)，在組織結(jié)構(gòu)和流程方面的創(chuàng)新至今還在全球各地的大型企業(yè)中廣泛應(yīng)用寝并。大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營(yíng)箫措。他還深刻理解員工的基本需求，以立足于人性的管理哲學(xué)來(lái)激發(fā)員工工作積極性衬潦。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下斤蔓，瀕臨破產(chǎn)的通用汽車3年內(nèi)反敗為勝。通用汽車在20世紀(jì)所取得的成功镀岛，在很大程度上歸功于1923年至1956年間擔(dān)任公司首席執(zhí)行官的斯隆的管理之道弦牡，他也因此被稱為“通用規(guī)則的奠定者”。不僅如此漂羊，作為經(jīng)營(yíng)管理大師的斯隆驾锰，他建立的企業(yè)原則，其管理方法不僅在汽車行業(yè)拨与，至今在其他行業(yè)也已經(jīng)成為了可供效仿的典范稻据。
其次是20世紀(jì)70年代初艾猜，一個(gè)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)低迷期開(kāi)始买喧。經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢到了極點(diǎn)，在這種低迷的大氣候中匆赃，企業(yè)創(chuàng)建業(yè)務(wù)多元化的熱情急劇高漲淤毛，很多企業(yè)尋求多元化，通過(guò)多種業(yè)務(wù)的組合算柳，形成更大的規(guī)模低淡，以規(guī)模抵抗危機(jī)。
代表人物就是國(guó)際電話電報(bào)公司（ITT）CEO哈羅德·杰寧。他通過(guò)多元化并購(gòu)蔗蹋，他將國(guó)際電話電報(bào)公司從一家主要在美國(guó)之外經(jīng)營(yíng)的價(jià)值7.5億美元的電信公司建設(shè)成為活躍于20多個(gè)行業(yè)的價(jià)值近180億美元的公司何荚，使這家公司在很短的時(shí)間內(nèi)成為一家大型跨國(guó)公司。
但是猪杭，在他卸任后餐塘，我們也很清楚，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)蘇皂吮、新技術(shù)的更迭戒傻，他的這種管理方式不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不奏效了蜂筹；最終需纳，公司被兼并，只剩很少的一部分幸存至今艺挪。
再就到了20世紀(jì)80年代至90年代初不翩，最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇出生于工人家庭麻裳，先后獲得馬薩諸塞大學(xué)的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位和伊利諾斯大學(xué)的化學(xué)工程碩士及博士學(xué)位慌盯。
這個(gè)時(shí)期，全球化和全球供應(yīng)鏈格局形成掂器，以日本制造為代表的物美價(jià)廉產(chǎn)品風(fēng)靡世界亚皂。如何以更低成本、更高效率獲得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效成為關(guān)鍵国瓮。
杰克·韋爾奇在這個(gè)特殊時(shí)期他將一個(gè)平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型為充滿活力的服務(wù)型企業(yè)灭必，使得通用電氣成為精密的增長(zhǎng)機(jī)器和管理模式，特別是核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理乃摹，最后并帶領(lǐng)通用電氣成為全世界價(jià)值最高的公司禁漓，從當(dāng)時(shí)公司市值140億美元到4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)時(shí)世界最優(yōu)價(jià)值的公司孵睬，他自己也被稱為全球第一CEO播歼，企業(yè)界一代宗師。
接著掰读，我們來(lái)到了新技術(shù)革命階段秘狞，也就是20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初。在這個(gè)時(shí)代最大的特點(diǎn)是蹈集，技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的高生產(chǎn)力烁试、巨大的股市價(jià)值，以及風(fēng)險(xiǎn)資本不斷擴(kuò)張的熱潮拢肆。
典型的代表人物是微軟CEO比爾·蓋茨减响，他最先把計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)化靖诗。他創(chuàng)造出了從系統(tǒng)軟件到應(yīng)用軟件，從計(jì)算機(jī)的簡(jiǎn)單的功能到多媒體技術(shù)支示，從單機(jī)應(yīng)用到信息高速公路等一個(gè)又一個(gè)技術(shù)奇跡刊橘。他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，讓提供的技術(shù)產(chǎn)品颂鸿，從服務(wù)于專業(yè)機(jī)構(gòu)伤为，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)于每個(gè)人，從而使每個(gè)人最終有機(jī)會(huì)在今天進(jìn)入數(shù)字化的世界据途。
從那個(gè)時(shí)期來(lái)看绞愚，我們當(dāng)時(shí)需要CEO擁有商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力颖医、速度和股東價(jià)值這四大特征位衩，而比爾·蓋茨無(wú)疑最具這些特征。他是“速度之父”熔萧，在他主導(dǎo)下糖驴，電腦成為每個(gè)人必須的工具，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式佛致，把一個(gè)少數(shù)大企業(yè)支配的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)開(kāi)放的舞臺(tái)贮缕，新的商業(yè)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，價(jià)格不斷下降俺榆。
最后感昼，我們進(jìn)入了21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異罐脊， 呈現(xiàn)出新的趨勢(shì)最具有代表性的是納米定嗓、 IT 信息、 認(rèn)知科學(xué)的融合萍桌， 推動(dòng)著人類整體認(rèn)識(shí)能力的飛躍宵溅。互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)上炎，帶來(lái)了智能革命恃逻、顛覆式創(chuàng)新等重大變革，迭代與創(chuàng)新層出不窮藕施。技術(shù)滲透到人們的生活之中的各個(gè)角落寇损，要求企業(yè)更加關(guān)注社會(huì)職責(zé)，讓世界變得更加美好铅碍。
然而在這個(gè)時(shí)期润绵，具有代表的人物很多，例如亞馬遜的貝佐斯胞谈、蘋果的喬布斯、特斯拉的馬斯克、騰訊的馬化騰烦绳、谷歌的拉里·佩奇卿捎、華為的任正非等。
縱觀歷史径密，我們會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的CEO肯定是：能夠深刻理解環(huán)境帶來(lái)的動(dòng)態(tài)性及其本質(zhì)午阵；能夠引領(lǐng)組織建立應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)性的核心能力，并獲得生機(jī)享扔；能夠給組織成員充滿信心底桂，帶領(lǐng)他們超越危機(jī)，尋求到自己真正的價(jià)值惧眠；能夠讓組織具有明確的使命和價(jià)值觀籽懦，能夠基于社會(huì)責(zé)任，擔(dān)當(dāng)和面對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)氛魁。
三暮顺、CEO跨越危機(jī)的四個(gè)核心工作
沿著這個(gè)清晰的思路，我們可以得到一個(gè)非常明確的概念：
如果作為一個(gè)公司的CEO沒(méi)有能力做這件事秀存，那就不能夠勝任自己作為CEO的崗位責(zé)任捶码。如果公司CEO的崗位責(zé)任只是讓企業(yè)獲得階段性規(guī)模增長(zhǎng)，讓企業(yè)在行業(yè)中處于有利的位置或链，那么我認(rèn)為你還沒(méi)有真正帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)惫恼。
所有想讓公司跨越危機(jī)的CEO，必須回到可持續(xù)性澳盐。而要帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性尤筐，CEO到底需要做什么？在我看來(lái)洞就，他應(yīng)該做四個(gè)方面的工作盆繁，這樣才能引領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)，成為持續(xù)性勝利者旬蟋。
1油昂、堅(jiān)持明確且專注的核心事業(yè)戰(zhàn)略
最近，很多人問(wèn)我倾贰，自己企業(yè)該多元化冕碟，還是回到專業(yè)化？
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題匆浙，我一直回答得非常簡(jiǎn)單清楚：如果討論多元化和專業(yè)化之間的問(wèn)題安寺，我們就還停留在工業(yè)時(shí)代。而我們現(xiàn)在是數(shù)字時(shí)代首尼，其基本狀態(tài)是生態(tài)化挑庶。
所以：
而且想要做到這一點(diǎn)言秸，企業(yè)必須擁有一個(gè)更強(qiáng)的能力：核心的價(jià)值和不可替代性。
這么多年來(lái)迎捺，我一直跟大家講協(xié)同举畸、共生，以“協(xié)同共生”之道賦能企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型凳枝。原因在于這是基本組織所處的狀態(tài)抄沮。在這個(gè)狀態(tài)中，怎么擁有跟大家互聯(lián)的能力岖瑰？你必須有一個(gè)核心事業(yè)的戰(zhàn)略叛买，必須有能力讓自己無(wú)法被替代。
真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)蹋订，也不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的精準(zhǔn)性率挣，其實(shí)是企業(yè)能夠聚焦在核心事業(yè)的價(jià)值成長(zhǎng)中，聚焦在核心價(jià)值的實(shí)現(xiàn)中辅辩，聚焦在與客戶共處的場(chǎng)域中难礼。
今天行業(yè)環(huán)境最大的特點(diǎn)是超越行業(yè)，所有行業(yè)都已不在原有行業(yè)的范疇之內(nèi)玫锋。
當(dāng)你超越行業(yè)后蛾茉，能不能真正獲取核心的價(jià)值，就看能不能聚焦在不可替代性撩鹿，把真正的價(jià)值做出來(lái)谦炬。如果你可以，那么你就能夠真正幫助企業(yè)成長(zhǎng)节沦，并且擁有自己的核心事業(yè)键思。如果你不可以，那么就不能過(guò)幫助企業(yè)成長(zhǎng)甫贯，企業(yè)最終會(huì)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)河中被吞沒(méi)吼鳞。
當(dāng)你擁有了核心事業(yè)和核心價(jià)值的踐行力量，顧客就會(huì)選擇跟你在一起叫搁，這樣赔桌，你就基本上擁有了一個(gè)跨越危機(jī)的價(jià)值獲取能力。
2渴逻、持續(xù)符合顧客期望并創(chuàng)造顧客價(jià)值
今天我們遇到的最大難題是疾党，必須真正的切合實(shí)際的能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)新價(jià)值。這也是工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代的核心區(qū)別惨奕，工業(yè)時(shí)代是滿足顧客的需求雪位，數(shù)字時(shí)代必須創(chuàng)新顧客的需求。
顧客價(jià)值是什么梨撞？真正的站在顧客角度上來(lái)看待產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值雹洗，核心是顧客感知利得和感知利失之間的權(quán)衡香罐。再準(zhǔn)確一點(diǎn)說(shuō)，顧客價(jià)值它是一種思維方式队伟，就是一個(gè)以顧客為中心的思維方式穴吹。顧客的需要和偏好是什么幽勒？我們用什么方式來(lái)滿足這些需要和偏好呢嗜侮？最適合這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？到底價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的啥容，還是顧客創(chuàng)造的锈颗？答案是顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值。
經(jīng)營(yíng)思維的進(jìn)化咪惠，已經(jīng)走過(guò)數(shù)次迭代击吱，特別是2000年以后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不再由企業(yè)內(nèi)部的資源所決定遥昧，而是由你所掌握的客戶資源所決定覆醇。今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，必須站在顧客的角度來(lái)設(shè)計(jì)和組織企業(yè)的所有活動(dòng)炭臭。
記子琅А：顧客是唯一能解雇我們所有人的人
所以說(shuō)，顧客價(jià)值作為經(jīng)營(yíng)的第一要素鞋仍，決定了經(jīng)營(yíng)的價(jià)值常摧，一定要想辦法和顧客互動(dòng)起來(lái)一起創(chuàng)造價(jià)值。能否帶領(lǐng)企業(yè)跟上顧客變換的步伐威创，能否圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造展開(kāi)創(chuàng)新落午，能否創(chuàng)造新的顧客價(jià)值，是檢驗(yàn)CEO是否優(yōu)秀的一條分界線肚豺。
3溃斋、構(gòu)建動(dòng)態(tài)與開(kāi)放的組織能力
我們看到很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中推進(jìn)艱難，這是什么原因呢吸申？原因主要在于組織內(nèi)部有部門墻的阻礙梗劫，外部有企業(yè)護(hù)城河，導(dǎo)致沒(méi)有辦法打開(kāi)邊界呛谜，去真正協(xié)同更多的機(jī)會(huì)在跳。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義是：在數(shù)字化轉(zhuǎn)換、數(shù)字化升級(jí)基礎(chǔ)上隐岛，進(jìn)一步觸及公司核心業(yè)務(wù)猫妙，以新建一種商業(yè)模式為目標(biāo)的高層次轉(zhuǎn)型。
而那些領(lǐng)先企業(yè)最大的特征正好與之相反聚凹，內(nèi)部沒(méi)有部門墻割坠；外部有更多的連接和協(xié)同齐帚。如果公司CEO做不到這一點(diǎn)，你就沒(méi)辦法幫助企業(yè)真正的跨越危機(jī)彼哼。
所以对妄，對(duì)于企業(yè)CEO...
如果他沒(méi)有這個(gè)能力，我相信他不太可能在如今的企業(yè)中獲得成功敢朱，因?yàn)橹挥姓嬲蜷_(kāi)組織內(nèi)外部的邊界剪菱，幫助大家尋求協(xié)同共生的能力，他才能獲得信任拴签，并建立更廣泛的商業(yè)空間和企業(yè)成長(zhǎng)空間孝常。
4、建立共生與向善的企業(yè)文化
之前我們經(jīng)常說(shuō)品牌公司應(yīng)該在商言商蚓哩，但是現(xiàn)在我們恐怕不能再這這樣說(shuō)了构灸，因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)體系正在對(duì)人們產(chǎn)生巨大的影響無(wú)論是在的生活、工作還是日常行為中岸梨。
當(dāng)你擁有這些力量的時(shí)候喜颁，對(duì)你來(lái)講最重要的是，你是否愿意與行業(yè)曹阔、社會(huì)半开、與社會(huì)當(dāng)中的每個(gè)人共生，你擁有的力量是否向善次兆、利他稿茉，能夠幫助每個(gè)人成長(zhǎng)。
在《經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)》一書中作者曾說(shuō)過(guò)芥炭，所有利益的來(lái)源應(yīng)該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷漓库；你的盈利的取得必須擁有深度的人性關(guān)懷，就是利緣義取园蝠，財(cái)自道生渺蒿。一方面企業(yè)要承擔(dān)起社會(huì)期望的價(jià)值，另一方面彪薛，企業(yè)要具有人性關(guān)懷的盈利茂装。如果沒(méi)有人性關(guān)懷的盈利，在今天就不太可能創(chuàng)造出真正有意義的價(jià)值善延。
所以少态，今天對(duì)組織來(lái)說(shuō)，你的影響因素已從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部易遣，怎么能夠自我約束并尋求利他彼妻，對(duì)每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一次哲學(xué)信仰的調(diào)整侨歉。
如果沒(méi)有真正向善的力量屋摇、自我約束的能力，以及對(duì)社會(huì)美好生活的承諾幽邓，我們就沒(méi)有能力跟外部做互動(dòng)和交互炮温。而任何一個(gè)組織的力量，只有來(lái)源于跟外部的交流牵舵。
各位企業(yè)CEO柒啤，希望大家能夠真正理解，一個(gè)能夠帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)的CEO棋枕，既不要抱怨現(xiàn)實(shí)白修，也不要屈從于現(xiàn)實(shí)這點(diǎn)很重要妒峦。
我一直喜歡一句話：
只要我們努力大膽的承擔(dān)自己可以承擔(dān)的責(zé)任重斑，就必然有能力帶領(lǐng)大家超越危機(jī)。只要我們?cè)敢獬兄Z并兌現(xiàn)對(duì)社會(huì)的責(zé)任肯骇，我們必然擁有社會(huì)提供的機(jī)會(huì)窥浪。
在2022年即將到來(lái)之際，讓我們攜手共同尋求一種新的成長(zhǎng)性笛丙，用數(shù)據(jù)與智能讓企業(yè)發(fā)展更上一層樓漾脂，一起努力讓世界變得更加美好。
