HRBP，如何正確理解業(yè)務(wù)条篷、識(shí)別痛點(diǎn)骗随，實(shí)現(xiàn)賦能?
業(yè)務(wù)能力，是HR轉(zhuǎn)型HRBP的通行證赴叹。
在行業(yè)紛繁復(fù)雜鸿染，業(yè)務(wù)千奇百態(tài)，狀況特點(diǎn)不一的情況下乞巧，這有沒(méi)有統(tǒng)一的方法論?根據(jù)多年的BP經(jīng)驗(yàn)涨椒，我自己踐行的是HRBP“三診斷”原則：
第一，診斷商業(yè)模式規(guī)劃;
第二绽媒，診斷戰(zhàn)略落地痛點(diǎn);
第三蚕冬，診斷業(yè)務(wù)流程協(xié)同。
這三點(diǎn)究竟如何去看是辕，具體問(wèn)題怎么解決囤热，希望下面的三個(gè)案例能給你啟發(fā)。(以下案例內(nèi)公司名和人員為虛構(gòu)获三，請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入座旁蔼。)
視角一：HRBP診斷商業(yè)模式
【案例：云XX”紅包業(yè)務(wù)邏輯的迷思】
某公司決定在開(kāi)放式智能手機(jī)平臺(tái)中進(jìn)行生態(tài)構(gòu)建，公司計(jì)劃投放一款“云XX”購(gòu)物APP疙教，旨在打造一個(gè)不同于淘寶PC端的購(gòu)物新端口棺聊。
“云XX”運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)采用1元購(gòu)物、秒殺等活動(dòng)促銷(xiāo)方式積累用戶(hù)贞谓，大概在團(tuán)隊(duì)組建2個(gè)月左右躺屁，就拿到了很漂亮的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，包括商家接入经宏、會(huì)員運(yùn)營(yíng)犀暑、設(shè)計(jì)等等方面，這一業(yè)務(wù)因此備受高管關(guān)注烁兰。
在一次會(huì)議上耐亏，“云XX”團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人詳細(xì)介紹了云XX計(jì)劃推廣的云紅包業(yè)務(wù)模式，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“云紅包”模式下的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和活動(dòng)運(yùn)營(yíng)沪斟，是零成本的广辰，這一觀點(diǎn)得到了在場(chǎng)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同。但隨后在BP與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)leader的溝通中主之，業(yè)務(wù)leader又在反復(fù)強(qiáng)調(diào)另一個(gè)觀點(diǎn)：“云紅包”活動(dòng)中择吊，客戶(hù)和商家都能獲利。
那么問(wèn)題來(lái)了：活動(dòng)運(yùn)營(yíng)是零成本的槽奕，客戶(hù)和商家也都是盈利的……這可能么?于是HRBP試著拋開(kāi)復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式規(guī)劃几睛，自己畫(huà)了一個(gè)簡(jiǎn)單邏輯圖：
(HRBP理解的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)邏輯圖)
問(wèn)題變得清晰：如果客戶(hù)和商家都獲利，那“云XX”的9元紅包粤攒，誰(shuí)來(lái)買(mǎi)單?HRBP于是走訪(fǎng)了公司的財(cái)務(wù)部門(mén)所森，進(jìn)行了抽絲剝繭的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)結(jié)果會(huì)是公司給“云XX”紅包買(mǎi)單夯接。
在又一次業(yè)務(wù)會(huì)議上焕济，HRBP把這個(gè)問(wèn)題提了出來(lái)。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)把制作的紅包發(fā)出規(guī)劃與財(cái)務(wù)部提供的測(cè)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析盔几，確認(rèn)如果繼續(xù)按照這一業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行“云XX”紅包業(yè)務(wù)推廣晴弃，公司需要先投入接近1.6億元的成本。會(huì)后逊拍，HRBP把詳細(xì)的分析報(bào)告提交給了HRBP老板上鞠，經(jīng)HRBP團(tuán)隊(duì)向公司建議，最后公司決定撤銷(xiāo)此次推廣活動(dòng)顺献。
當(dāng)然旗国，現(xiàn)實(shí)情況遠(yuǎn)比上述表述復(fù)雜，否則也不會(huì)有那么多人沒(méi)能第一時(shí)間找出成本的問(wèn)題所在注整。
但我想說(shuō)的是能曾，在這個(gè)案例中，BP真正深入到了業(yè)務(wù)的商業(yè)實(shí)現(xiàn)模式中肿轨，從集團(tuán)戰(zhàn)略助手的角色出發(fā)寿冕，對(duì)業(yè)務(wù)邏輯給出了中立的分析和判斷。甚至更進(jìn)一步椒袍，為此采集和驗(yàn)證了必要的數(shù)據(jù)驼唱，幫助高層作出了決策。
而如果BP沒(méi)有站在業(yè)務(wù)的角度思考驹暑，等到最終財(cái)務(wù)審核時(shí)才發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題玫恳，那么BP的價(jià)值何在?
視角二：HRBP診斷戰(zhàn)略落地
【案例：某微公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型】
某“微公司”在從PC端向移動(dòng)端的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期大膽啟用新人辨赐，從A分公司調(diào)配了一位高管，指導(dǎo)微公司原PC團(tuán)隊(duì)跳出現(xiàn)有思維模式京办，找到產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的突破點(diǎn)掀序。
新老板履職后，HRBP團(tuán)隊(duì)所支持的原“微公司”P(pán)C團(tuán)隊(duì)總監(jiān)們惭婿，紛紛反應(yīng)弄不懂新老板在說(shuō)什么不恭，或者說(shuō)在會(huì)議上他們認(rèn)為自己已經(jīng)完全明白了老板的意思，但一回到工位上财饥，就不知道自己要干啥换吧。
HRBP于是花了大量的時(shí)間和各個(gè)層面的人聊天，有人說(shuō)這是由于A分公司和“微公司”的風(fēng)格不同導(dǎo)致的钥星，也有人說(shuō)新老板更重視他從A分公司帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)沾瓦，想要把“微公司”原來(lái)的人替換掉……
有點(diǎn)管理常識(shí)的人都知道這是胡話(huà)，但這一胡話(huà)的出現(xiàn)意味著這是一個(gè)嚴(yán)重的管理危機(jī)打颤。我們和新老板的助理聊天暴拄，驗(yàn)證了前面的問(wèn)題，還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題编饺，“微公司”的總監(jiān)們總是不能理解老板的意圖乖篷，但新老板的意圖是什么呢?作為老板助理的她也說(shuō)不出來(lái)……
我們首先嘗試組織會(huì)議，把來(lái)自?xún)蓚€(gè)分公司的總監(jiān)和老板助理拉到一個(gè)會(huì)議室透且，羅列出來(lái)大家普遍覺(jué)得不滿(mǎn)意的工作事項(xiàng)撕蔼，逐項(xiàng)找出行動(dòng)計(jì)劃和里程碑;然后第二天的追蹤發(fā)現(xiàn)，離開(kāi)會(huì)議室后大家又覺(jué)得那天的討論不夠深入秽誊，拿出來(lái)的計(jì)劃不可行……
我們?cè)俅螄L試用背對(duì)背的方式做訪(fǎng)談和溝通鲸沮，由BP單獨(dú)找A分公司的總監(jiān)、單獨(dú)找“微公司”的總監(jiān)锅论、單獨(dú)找老板助理讼溺，鎖定大家覺(jué)得不滿(mǎn)意的工作事項(xiàng)和問(wèn)題……經(jīng)過(guò)幾天的驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)這個(gè)方式也行不通最易。反而由于總是挑戰(zhàn)一項(xiàng)工作怒坯，導(dǎo)致了一個(gè)總監(jiān)的情緒問(wèn)題……
連續(xù)碰壁讓BP不得不坐下來(lái)再次研究。我們面臨的問(wèn)題確實(shí)存在么?答案是肯定的;我們面臨的問(wèn)題可以定義嗎?答案似乎是否定的;我們面臨的問(wèn)題可以羅列和衡量嗎?答案是絕對(duì)否定的藻懒。
經(jīng)過(guò)討論剔猿，BP小團(tuán)隊(duì)決定更大膽一些，拋棄以往常見(jiàn)管理學(xué)中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋砀褡粉櫴睫k法嬉荆，改用不可衡量归敬、不可定義的方法，把目標(biāo)修改為：人對(duì)了就什么都對(duì)了……
后面發(fā)生的事情聽(tīng)起來(lái)不太符合常理：經(jīng)過(guò)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)幾名總監(jiān)的討論，大家同意在一段時(shí)間內(nèi)總監(jiān)們盲目信任我們汪茧，每天無(wú)條件完成HRBP的一個(gè)不合理要求椅亚。是什么要求呢?就是“微公司”的總監(jiān)們需要每天和新老板說(shuō)一句與工作無(wú)關(guān)的話(huà)，QQ陆爽、私信什往、郵件電話(huà)均可，但必須與工作無(wú)關(guān)慌闭。
而且每天HRBP要檢查作業(yè)，實(shí)在沒(méi)話(huà)說(shuō)躯舔，說(shuō)一句“吃了么”也可以驴剔，但必須獲得老板的回應(yīng)，哪怕是“吃過(guò)了”粥庄。
經(jīng)過(guò)大概一丧失、兩周的時(shí)間，從每天一句生硬的對(duì)話(huà)惜互，到滿(mǎn)屏的對(duì)話(huà)布讹。忽然有一天一個(gè)總監(jiān)跑過(guò)來(lái)和我們說(shuō)，我知道老板要的是什么了!我們也不知道變化如何發(fā)生的……更神奇的是训堆，我們當(dāng)時(shí)就問(wèn)他描验，你說(shuō)說(shuō)老板想要的是什么?他居然很高興的回答說(shuō)，這個(gè)說(shuō)不清楚的坑鱼，但我就是知道了膘流。
那之前的問(wèn)題呢?是因?yàn)槔习鍥](méi)說(shuō)清楚還是其他原因呢?他很開(kāi)心的說(shuō)，老板不用說(shuō)清楚就是那么回事鲁沥，誰(shuí)也沒(méi)辦法說(shuō)的很清楚的……然后沒(méi)多久就有了新的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)方式呼股，新產(chǎn)品和方式不僅老板滿(mǎn)意、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也非常滿(mǎn)意画恰。
這個(gè)事件讓BP團(tuán)隊(duì)沉思好久：站在HR專(zhuān)業(yè)視角彭谁，業(yè)務(wù)是通過(guò)各種管理手段和方法，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地的過(guò)程允扇。但如果這中間的確存在一些無(wú)法描述缠局、無(wú)法定量衡量的內(nèi)容的時(shí)候，我們?cè)撊绾巫?
近現(xiàn)代的管理學(xué)多數(shù)發(fā)端于工業(yè)文明后的時(shí)代蔼两，對(duì)所有的內(nèi)容都進(jìn)行了細(xì)分和定量甩鳄、評(píng)價(jià)，但中國(guó)古代的管理學(xué)是怎樣的呢?中國(guó)的管理學(xué)似乎從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)細(xì)分和各種定量式的評(píng)價(jià)额划。
面對(duì)說(shuō)不清楚的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略妙啃，面對(duì)說(shuō)不清楚的落地路徑，需要踐行戰(zhàn)略落地職責(zé)的BP們，或許需要適當(dāng)拋棄HR專(zhuān)業(yè)時(shí)期的管理執(zhí)念揖赴，轉(zhuǎn)而從業(yè)務(wù)與人性的角度出發(fā)馆匿，解決實(shí)際問(wèn)題。
視角三：HRBP診斷業(yè)務(wù)流程
【案例：研發(fā)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品的協(xié)同】
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司燥滑，產(chǎn)品和研發(fā)之間總是有著說(shuō)不清渐北、道不明的牽扯與恩怨。
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要背負(fù)公司線(xiàn)上收入的指標(biāo)铭拧，因此每個(gè)月都在絞盡腦汁尋找新收入的可能性赃蛛，這就給研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：每個(gè)月產(chǎn)品都要更新，并且經(jīng)常是更新到核心業(yè)務(wù)邏輯搀菩。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品性能直接負(fù)責(zé)呕臂，任何研發(fā)邏輯上的變動(dòng)都牽一發(fā)動(dòng)全身，能少做一個(gè)調(diào)整就盡量少做一個(gè)調(diào)整肪跋，任何調(diào)整都需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_(kāi)發(fā)排期歧蒋、測(cè)試后才能上線(xiàn)。?
≈菁取（簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)落地過(guò)程）
在某家公司任職的時(shí)候谜洽，一段時(shí)間內(nèi)連續(xù)出現(xiàn)了幾次研發(fā)小事故，我們和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人溝通吴叶，他覺(jué)得問(wèn)題其實(shí)不大阐虚，只是最近產(chǎn)品更新節(jié)奏太快，而研發(fā)團(tuán)隊(duì)的同學(xué)也普遍反應(yīng)其實(shí)還能勝任晤郑，相信過(guò)了這段頻繁的產(chǎn)品調(diào)試期就會(huì)好了……
為此敌呈，HRBP團(tuán)隊(duì)召集了一次討論會(huì)，因?yàn)锽P沒(méi)有研發(fā)團(tuán)隊(duì)那么樂(lè)觀造寝，我們達(dá)成的共識(shí)是：對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)磕洪，這種功能調(diào)整和發(fā)版調(diào)整預(yù)計(jì)會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間成為常態(tài)，這段時(shí)期不會(huì)很快過(guò)去诫龙。
那么析显，如何解決功能調(diào)整、版本調(diào)整給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的壓力問(wèn)題呢?等這段時(shí)間過(guò)去肯定不是辦法签赃。
通過(guò)頭腦風(fēng)暴谷异，我們找到一個(gè)崗位叫項(xiàng)目經(jīng)理，也有公司叫版本管理锦聊，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)版本歹嘹、功能、進(jìn)度等協(xié)調(diào)工作孔庭。相對(duì)于研發(fā)人員來(lái)講尺上，他的工作更加側(cè)重人際材蛛，能充分理解研發(fā)的各種情況。
HR團(tuán)隊(duì)決定給研發(fā)團(tuán)隊(duì)配備一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的角色怎抛，承擔(dān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏管理和進(jìn)度溝通卑吭。和研發(fā)負(fù)責(zé)人溝通后，他并不看好這個(gè)崗位的設(shè)置马绝，尤其是這個(gè)角色占用自己團(tuán)隊(duì)的人工成本預(yù)算豆赏。
HRBP決定從解決問(wèn)題出發(fā)，先找人富稻，再談成本掷邦。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的搜尋，HR鎖定了候選人椭赋，協(xié)調(diào)研發(fā)負(fù)責(zé)人和候選人溝通后耙饰，研發(fā)leader覺(jué)得可以嘗試一下。
之后這個(gè)人的到來(lái)迅速幫助研發(fā)團(tuán)隊(duì)解決了和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同問(wèn)題纹份，并把研發(fā)團(tuán)隊(duì)中大量消耗管理人員時(shí)間的業(yè)務(wù)追蹤工作承擔(dān)起來(lái)。研發(fā)Leader特別談到廷痘，這個(gè)崗位的鎖定蔓涧，幫助團(tuán)隊(duì)解決了大問(wèn)題。
在BP開(kāi)展工作的過(guò)程中笋额，常常遭遇業(yè)務(wù)部門(mén)的不理解元暴。因?yàn)槊總€(gè)崗位的每個(gè)人都有自己的經(jīng)驗(yàn)，這種不理解是一種常態(tài)兄猩。BP除了承接業(yè)務(wù)部門(mén)的主動(dòng)訴求外茉盏，也需要利用自己的專(zhuān)業(yè)敏銳度，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)抓住問(wèn)題核心枢冤，提前做好備案鸠姨。這是一種“策略性主動(dòng)”的打法，也是BP需要持續(xù)修煉的內(nèi)功淹真。
作為一名HRBP讶迁，所體會(huì)到的最有趣的經(jīng)歷，就是在不同的公司核蘸，由于構(gòu)成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人具備不同的經(jīng)驗(yàn)背景巍糯，這些不同帶來(lái)了非常有意思的、讓人眼前一亮的成果客扎。
這些經(jīng)歷讓我總結(jié)出了HRBP看業(yè)務(wù)的“三診斷”視角祟峦，也提醒我在掌握HR關(guān)鍵工具與能力的同時(shí)，不要被公司的組織結(jié)構(gòu)圖束縛住徙鱼，也不被一個(gè)個(gè)崗位的名稱(chēng)束縛住宅楞。
總之，用心去感受業(yè)務(wù)的難點(diǎn)和需求，一定會(huì)有一個(gè)適合BP的業(yè)務(wù)解決方案在等著你咱筛。
