作者：劉晨
來源：三茅人力資源網(wǎng)
薪酬預(yù)算是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列薪酬成本開支方面的權(quán)衡和match取舍，這也是薪酬控制的手段之一几莽。
薪酬預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)薪酬總額預(yù)算的控制宅静，薪酬總額預(yù)算是企業(yè)薪酬管理的難題，尤其是對(duì)于多元化的集團(tuán)企業(yè)纤垂。企業(yè)進(jìn)行薪酬總額預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬總額的控制磷账，而薪酬總額控制的關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定一個(gè)合理的薪酬總額預(yù)算，然后以薪酬總額預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)逃糟，實(shí)施薪酬控制。
薪酬總額預(yù)算方法一般的方法有兩類：一種是自上而下法菇肃、一種是自下而上法取募。
方法類別
說明
優(yōu)點(diǎn)
缺點(diǎn)
自下而上
對(duì)部門內(nèi)部每一位員工在未來的薪酬進(jìn)行估算，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出斗忌，然后匯總所有部門的預(yù)算數(shù)字旺聚，在編制為公司整體的薪酬預(yù)算。
可行性高翻屈，部門負(fù)責(zé)人只需要按既定的原則進(jìn)行計(jì)算伸眶，計(jì)算出加薪的幅度和薪酬額，再匯總即可厘贼。
工作復(fù)雜、不準(zhǔn)確毁欣、周期長，管理者的決策通常是短期的凭疮，不能將組織長期發(fā)展和短期利益有效地結(jié)合起來串述，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致衰腌，會(huì)影響或破壞公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的能力觅赊。
自上而下
先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然后分解到每一個(gè)部門吮螺，確定各部門的薪酬總額，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的崗位與績效再分解到每一個(gè)員工坯约。
能有效控制人工成本莫鸭。
缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多卿拴，降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性梨与，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。
自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補(bǔ)粥鞋，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來。我們可以一起來看一看薪酬預(yù)算自上而下的操作流程：
而常用的薪酬總額預(yù)算方法有：薪酬費(fèi)用比率法壕曼、勞動(dòng)分配率法、盈虧平衡點(diǎn)法摹蘑、人員編制法轧飞。這四種具體薪酬預(yù)算方法均在薪酬總額預(yù)算中出現(xiàn)，使用者應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行分析使用过咬。
01
薪酬費(fèi)用比率法
薪酬費(fèi)用比率=薪酬總額/銷售收入×100%
通過控制薪酬費(fèi)用比率來達(dá)到薪酬總額控制的目的。從公式中我們可以看出：如果企業(yè)薪酬總額要上漲兼犯，則必須保證銷售收入上升集漾。企業(yè)薪酬總額的增加是建立在銷售收入增長的基礎(chǔ)上。
薪酬費(fèi)用比率的確定：在公司業(yè)績穩(wěn)定的情況下具篇，根據(jù)公司以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)計(jì)算出薪酬費(fèi)用比率；如果公司的經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定诗芜，則參照行業(yè)薪酬費(fèi)用比率埃疫；然后，再根據(jù)薪酬費(fèi)用比率栓霜，計(jì)算出合理的薪酬總額。
02
勞動(dòng)分配率法
勞動(dòng)分配率=薪酬總額/附加價(jià)值×100%
勞動(dòng)分配率法是指企業(yè)獲得的附加價(jià)值中多少份額用于員工薪酬分配销凑。
附加價(jià)值是指企業(yè)本身所創(chuàng)造的價(jià)值仅炊，它是企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值中扣除從外部購買材料或動(dòng)力的費(fèi)用之后，附加在企業(yè)上的價(jià)值抚垄。附加價(jià)值的計(jì)算方法有兩種谋逻，一種是扣減法渠羞，即從銷售額中減去原材料等由其他企業(yè)購入的且由其他企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值；另一種相加法，即將形成附加價(jià)值的各項(xiàng)因素獨(dú)立相加而得出瓷叫。由于相加法涉及薪酬費(fèi)用，一般在薪酬預(yù)算中采用相加法盒卸。其公式為：
附加價(jià)值=利潤+薪酬費(fèi)用+其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用=利潤+人事費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+折舊+稅收。
03
盈虧平衡點(diǎn)法
盈虧平衡點(diǎn)蔽介，又稱零利潤點(diǎn)煮寡、保本點(diǎn)，通常是指企業(yè)利潤為零（全部銷售收入等于全部成本）時(shí)的銷售額或銷售量薇组。
企業(yè)的薪酬總額=邊際貢獻(xiàn)－預(yù)計(jì)利潤－其他固定成本=（銷售單價(jià)－單位變動(dòng)成本）×銷售量－預(yù)計(jì)利潤－其他固定成本
其他固定成本是指固定成本中除去薪酬總額以外的其他固定成本坐儿。
04
人員編制法
編制法是在企業(yè)人員編制的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的平均薪酬水平對(duì)薪酬總額進(jìn)行的一種預(yù)算方法貌矿。公式：年度薪酬總額預(yù)算= 標(biāo)準(zhǔn)編制×平均薪酬水平。
步驟：
（1）統(tǒng)計(jì)企業(yè)各崗位平均薪酬黑低，預(yù)測下一年度行業(yè)薪酬增幅尽楔，確定下一年度企業(yè)整體薪酬增幅及各崗位薪酬增幅。
有些崗位阔馋，公司認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展的核心，可以將這些崗位薪酬增幅定得略高于企業(yè)整體薪酬增幅勋眯；而有些崗位在本行業(yè)人員供應(yīng)已經(jīng)達(dá)到了飽和狀態(tài)，同時(shí)并非公司的核心人員客蹋，而只是輔助人員的話，就可以將該部分人員的薪酬增幅定得低于企業(yè)整體薪酬增幅番电；還有些崗位的人員甚至可以維持現(xiàn)有水平辆琅。
（2）確定下一年度各崗位人員編制；
（3）預(yù)算下一年度企業(yè)薪酬總額：
薪酬總額=∑各工資等級(jí)平均薪酬×職工編制×（1＋薪酬增幅）
然而婉烟，如何具體地運(yùn)用薪酬預(yù)算工具，是自上而下還是自下而上洞辣，是有機(jī)結(jié)合還是四種計(jì)算方法全用上昙衅？以下的案例可以讓大家清晰的了解薪酬預(yù)算在企業(yè)中是如何實(shí)際運(yùn)用的。
【背景】
HY工程公司（以下簡稱HY公司）由某國有建筑工程集團(tuán)改制后投資成立畜挥，公司現(xiàn)有270多人婴谱。自2007年改制以后，公司發(fā)展速度加快谭羔，部門逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中瘟裸，各投資公司、子公司兼搏、分公司、PPP項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營佛呻。
在企業(yè)快速成長過程中病线，作為總裁的劉總卻感覺越來越困惑：一旦要成立一個(gè)子公司/項(xiàng)目部鲤嫡，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠绑莺，劉總只好簽批招聘申請(qǐng)，否則公司和項(xiàng)目部就無法繼續(xù)發(fā)展下去纺裁，但是從招聘申請(qǐng)開始到現(xiàn)在，各負(fù)責(zé)人依然喊人手不足区赵。
除了不斷地參加招聘會(huì)及去各渠道招聘浪南，行政與人力資源中心也拿不出很好的建議漱受，招聘申請(qǐng)現(xiàn)在是能拖就拖。財(cái)務(wù)中心從年底利潤核算絮记，看不到預(yù)期利潤虐先，甚至明確預(yù)期是負(fù)利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“項(xiàng)目合同一大堆”蛹批、財(cái)務(wù)中心“資金非常緊張”、行政與人力資源中心“工資成本越來越高”差导、普通員工抱怨“收入還不夠打醬油”的奇怪現(xiàn)象猪勇。
CFO也常常和劉總溝通：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的錢就這么多助析，行政與人力資源中心干什么吃的，什么人該招什么人不該招不知道嗎外冀？”襟沮，行政與人力資源中心更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)昌腰，分公司項(xiàng)目部要運(yùn)營就需要人遭商，不花錢哪里能招人捅伤？再說平均工資增幅遠(yuǎn)低于市場增幅水平呀〈砸洌”
劉總越來越頭疼，同時(shí)也預(yù)見到再不進(jìn)行控制可很，公司將發(fā)生巨大資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)凰浮，于是痛下決心與北京的咨詢公司聯(lián)系我抠，引入了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目菜拓，尤其是薪酬預(yù)算笛厦，希望解決人工成本增長過快的問題。
【概況分析】
民營企業(yè)發(fā)展初期采用粗放式的管理裳凸，對(duì)人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定贰逾，他們不再僅僅只關(guān)注規(guī)模菠秒、收入，這時(shí)践叠，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個(gè)重要方面。
老板都迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方管挟，人力成本上我能支付的上限是多少弄捕？達(dá)到公司最高業(yè)績目標(biāo)時(shí)能發(fā)多少导帝？達(dá)到公司最低目標(biāo)時(shí)您单，我又能發(fā)多少荞雏？”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重悦陋。
為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達(dá)到適度控制的目的俺驶，咨詢公司羅顧問建議劉總采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式棍辕，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上（各公司和部門依據(jù)歷史測算數(shù)據(jù)上報(bào)）和自上而下（與收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相掛鉤）相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與過去的模式接軌保證平穩(wěn)過渡蚕甥。
【操作步驟】
第一步：確定薪酬結(jié)構(gòu)類型：
A、年薪類凭舶；B爱沟、提成類；C身冀、其他類（不與效益直接掛鉤）
第二步：明確各薪酬類型包含的具體人員
A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理括享、副總經(jīng)理、總工剩愧、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理娇斩、工程中心經(jīng)理等穴翩。
企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員（技術(shù)中心锦积、工程中心）正職可以實(shí)行年薪制芒帕。考慮到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性充包，對(duì)副職崗位（技術(shù)中心副經(jīng)理）也歸屬為年薪制副签，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作基矮。
B淆储、提成類人員劃分：如：B1技術(shù)中心部長、B2技術(shù)中心設(shè)計(jì)員家浇、B3預(yù)算員本砰、B4技術(shù)員钢悲。
考慮到B類人員的年薪總額的市場競爭性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性还棱、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系珍手，總的原則是薪酬總額逐步增加琳要，月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比逐步降低稚补，即逐步增大浮動(dòng)薪酬占比框喳，同時(shí)要明確B類人員沒有年終獎(jiǎng)帖努。
C拼余、其他類（不與效益直接掛鉤）人員劃分：如：C1行政與人力資源中心全體管理人員、財(cái)務(wù)中心全體人員C2工程中心管理人員C3技術(shù)中心網(wǎng)絡(luò)管理員凡橱。
比如網(wǎng)絡(luò)管理員稼钩，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因?yàn)樵搷徫皇菍?duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的静秆，不享受技術(shù)中心提成分配抚笔，C類人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣殊橙，他們享受的年終獎(jiǎng)總額不同膨蛮，所以對(duì)C類進(jìn)行了C1/C2/C3等的分類季研。
第三步：確定A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)由：月標(biāo)準(zhǔn)工資与涡、津貼递沪、年終獎(jiǎng)款慨、提成檩奠、其他分別組成埠戳。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績效工資整胃。
A類：年薪屁使。
B類：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資+績效工資）、津貼蔽午、提成及老、其他范抓。
C類：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資+績效工資）、津貼叠蝇、年終獎(jiǎng)悔捶、其他蜕该。
第四步：制定薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容
依據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)堂淡、歷史工資水平绢淀、B類人員《提成類人員管理辦法》皆的、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值费薄、各類人員的年薪總額收入相對(duì)比例（比如年薪占工資總額的比例）栖雾、工資總額的計(jì)提比例（工資總額與毛利額的比例）等數(shù)據(jù)測算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算析藕。
薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額（住房数初、電話泡孩、出差等）仑鸥、其它（加班眼俊、福利等）總額疮胖、提成澎灸、年終獎(jiǎng)性昭。
津貼县遣、其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出萧求，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)忌警。故對(duì)這兩項(xiàng)的支付單獨(dú)做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資箕速、提成盐茎、年終獎(jiǎng))的分類預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計(jì)提比例)提取狡赐，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功枕屉、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)搀擂。
標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：
自上而下地測算：依據(jù)工資總額預(yù)算（R與毛利額計(jì)算出來）減去年薪制人員薪酬總額哨颂、提成類人員的提成總額威恼、年終獎(jiǎng)總額寝并，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額食茎，基于此再確定A/B/C人員的工資占比别渔。
自下而上的測算：參照歷史工資水平喇伯、市場水平稻据、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算捻悯。
這兩個(gè)過程需要反復(fù)多次的測算討論才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表今缚。特別對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)姓言。
第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算
最高業(yè)績目標(biāo)設(shè)定：4個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資
考核業(yè)績目標(biāo)設(shè)定：2個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資
最低業(yè)績目標(biāo)設(shè)定：1個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資
A囱淋、年薪類人員依據(jù)公司年度經(jīng)營的最高/考核/最低目標(biāo)妥衣，確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額称鳞。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪冈止。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪*個(gè)人年度考核得分/100*個(gè)人年度在崗月數(shù)/12熙暴。
（注：考慮年度經(jīng)營業(yè)績的延續(xù)性和年薪制的統(tǒng)一性周霉，經(jīng)營業(yè)績完成的俱箱，不在崗三個(gè)月內(nèi)視為在崗12個(gè)月狞谱，三個(gè)月以上的按照實(shí)際在崗月數(shù)計(jì)算跟衅；經(jīng)營業(yè)績未完成的伶跷，按照實(shí)際在崗月數(shù)計(jì)算叭莫。）
B雇初、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額呻畸、年度薪酬水平伤为、B類《提成類人員管理辦法》绞愚、公司業(yè)績目標(biāo)位衩，分別測算出B1/B2/B3/B4等人員的全年薪酬總額糖驴。
C贮缕、C類人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額感昼。重點(diǎn)是確定C類人員年終獎(jiǎng)總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎(jiǎng)與公司效益掛鉤爹殊，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎(jiǎng)總額层玲。
【操作分析】
經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算辛块，劉總润绵、行政與人力資源中心尘盼、財(cái)務(wù)中心卿捎、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的午阵，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少植袍。
嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了年度薪酬總額之后于个，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對(duì)總量控制和年度決算方式進(jìn)行控制览濒。
所謂月度相對(duì)總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤后贷笛，確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額乏苦。年度決算則是將年度標(biāo)定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行掛鉤汇荐，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時(shí)建立削峰填谷油昂、以多補(bǔ)少的薪酬總額管理機(jī)制拦惋。
例如：各子公司及部門年度薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.2倍厕妖，對(duì)于超出額部分言秸，形成薪酬調(diào)節(jié)池举畸；在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時(shí)俱恶，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng)锭环。
另外难礼，為了鼓勵(lì)各子公司及中心負(fù)責(zé)人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力蛾茉、提高流程效率谦炬、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率键思、避免人員過快膨脹吼鳞，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算赔桌，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門裸卫。
總之茧泪，通過人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系穴吹；同時(shí)港令，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。
如此改革后击吱，薪酬預(yù)算變成了推動(dòng)各級(jí)管理者和員工工作的源動(dòng)力朵纷。
05
總結(jié)
以上的薪酬預(yù)算的方法在各大理論書籍中均有介紹袍辞，并不新奇革屠，具體的計(jì)算方式更是百度搜索的到似芝，而案例也是比比皆是党瓮。但是寞奸，有心于薪酬預(yù)算落地的從業(yè)者，需要理論與實(shí)際相結(jié)合的反復(fù)操練瓷翻，把具體薪酬預(yù)算的邊界齐帚、概念对妄、流程爛熟于心剪菱，在具體操作中反復(fù)測算，才能結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況愉豺，將需要做的薪酬預(yù)算適合于本企業(yè)的現(xiàn)階段及未來發(fā)展方向。年底薪酬預(yù)算是發(fā)展大計(jì)冻押，祝各位算得漂亮洛巢，做得成功。
-End-
來源：三茅人力資源網(wǎng)
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