作者：劉晨

來源：三茅人力資源網(wǎng)

薪酬預算是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列薪酬成本開支方面的權(quán)衡和match取舍，這也是薪酬控制的手段之一。

薪酬預算的目的在于實現(xiàn)薪酬總額預算的控制采转，薪酬總額預算是企業(yè)薪酬管理的難題，尤其是對于多元化的集團企業(yè)瞬痘。企業(yè)進行薪酬總額預算的目的在于實現(xiàn)對薪酬總額的控制故慈，而薪酬總額控制的關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)的實際情況確定一個合理的薪酬總額預算板熊，然后以薪酬總額預算為標準，實施薪酬控制察绷。

薪酬總額預算方法一般的方法有兩類：一種是自上而下法干签、一種是自下而上法。

方法類別

說明

優(yōu)點

缺點

自下而上

對部門內(nèi)部每一位員工在未來的薪酬進行估算克婶，計算出整個部門所需要的薪酬支出筒严，然后匯總所有部門的預算數(shù)字，在編制為公司整體的薪酬預算情萤。

可行性高，部門負責人只需要按既定的原則進行計算摹恨，計算出加薪的幅度和薪酬額筋岛，再匯總即可。

工作復雜晒哄、不準確睁宰、周期長，管理者的決策通常是短期的寝凌，不能將組織長期發(fā)展和短期利益有效地結(jié)合起來柒傻，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致较木，會影響或破壞公司達到預期目標的能力红符。

自上而下

先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然后分解到每一個部門伐债，確定各部門的薪酬總額预侯，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的崗位與績效再分解到每一個員工。

能有效控制人工成本峰锁。

缺乏靈活性萎馅，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準確性虹蒋，不利于調(diào)動員工的積極性糜芳。

自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來魄衅。我們可以一起來看一看薪酬預算自上而下的操作流程：

而常用的薪酬總額預算方法有：薪酬費用比率法峭竣、勞動分配率法、盈虧平衡點法徐绑、人員編制法邪驮。這四種具體薪酬預算方法均在薪酬總額預算中出現(xiàn)，使用者應根據(jù)企業(yè)具體情況進行分析使用傲茄。

01

薪酬費用比率法

薪酬費用比率=薪酬總額/銷售收入×100%

通過控制薪酬費用比率來達到薪酬總額控制的目的毅访。從公式中我們可以看出：如果企業(yè)薪酬總額要上漲沮榜，則必須保證銷售收入上升。企業(yè)薪酬總額的增加是建立在銷售收入增長的基礎(chǔ)上喻粹。

薪酬費用比率的確定：在公司業(yè)績穩(wěn)定的情況下蟆融，根據(jù)公司以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)計算出薪酬費用比率；如果公司的經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定守呜，則參照行業(yè)薪酬費用比率型酥；然后，再根據(jù)薪酬費用比率查乒，計算出合理的薪酬總額弥喉。

02

勞動分配率法

勞動分配率=薪酬總額/附加價值×100%

勞動分配率法是指企業(yè)獲得的附加價值中多少份額用于員工薪酬分配。

附加價值是指企業(yè)本身所創(chuàng)造的價值玛迄，它是企業(yè)生產(chǎn)價值中扣除從外部購買材料或動力的費用之后由境，附加在企業(yè)上的價值。附加價值的計算方法有兩種蓖议，一種是扣減法虏杰，即從銷售額中減去原材料等由其他企業(yè)購入的且由其他企業(yè)創(chuàng)造的價值；另一種相加法勒虾，即將形成附加價值的各項因素獨立相加而得出纺阔。由于相加法涉及薪酬費用，一般在薪酬預算中采用相加法修然。其公式為：

附加價值=利潤+薪酬費用+其他形成附加價值的各項費用=利潤+人事費用+財務費用+租金+折舊+稅收笛钝。

03

盈虧平衡點法

盈虧平衡點，又稱零利潤點低零、保本點婆翔，通常是指企業(yè)利潤為零（全部銷售收入等于全部成本）時的銷售額或銷售量。

企業(yè)的薪酬總額=邊際貢獻－預計利潤－其他固定成本=（銷售單價－單位變動成本）×銷售量－預計利潤－其他固定成本

其他固定成本是指固定成本中除去薪酬總額以外的其他固定成本掏婶。

04

人員編制法

編制法是在企業(yè)人員編制的基礎(chǔ)上啃奴，根據(jù)員工的平均薪酬水平對薪酬總額進行的一種預算方法。公式：年度薪酬總額預算= 標準編制×平均薪酬水平雄妥。

步驟：

（1）統(tǒng)計企業(yè)各崗位平均薪酬最蕾，預測下一年度行業(yè)薪酬增幅，確定下一年度企業(yè)整體薪酬增幅及各崗位薪酬增幅老厌。

有些崗位瘟则，公司認為是企業(yè)發(fā)展的核心，可以將這些崗位薪酬增幅定得略高于企業(yè)整體薪酬增幅枝秤；而有些崗位在本行業(yè)人員供應已經(jīng)達到了飽和狀態(tài)醋拧，同時并非公司的核心人員，而只是輔助人員的話，就可以將該部分人員的薪酬增幅定得低于企業(yè)整體薪酬增幅丹壕；還有些崗位的人員甚至可以維持現(xiàn)有水平庆械。

（2）確定下一年度各崗位人員編制；

（3）預算下一年度企業(yè)薪酬總額：

薪酬總額=∑各工資等級平均薪酬×職工編制×（1＋薪酬增幅）

然而菌赖，如何具體地運用薪酬預算工具缭乘，是自上而下還是自下而上，是有機結(jié)合還是四種計算方法全用上琉用？以下的案例可以讓大家清晰的了解薪酬預算在企業(yè)中是如何實際運用的堕绩。

【背景】

HY工程公司（以下簡稱HY公司）由某國有建筑工程集團改制后投資成立，公司現(xiàn)有270多人邑时。自2007年改制以后奴紧，公司發(fā)展速度加快，部門逐漸增加晶丘，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中绰寞，各投資公司、子公司铣口、分公司、PPP項目部也在短短的幾年相繼成立和運營觉壶。

在企業(yè)快速成長過程中脑题，作為總裁的劉總卻感覺越來越困惑：一旦要成立一個子公司/項目部，各負責人就會說人不夠铜靶，劉總只好簽批招聘申請叔遂，否則公司和項目部就無法繼續(xù)發(fā)展下去，但是從招聘申請開始到現(xiàn)在争剿，各負責人依然喊人手不足已艰。

除了不斷地參加招聘會及去各渠道招聘，行政與人力資源中心也拿不出很好的建議蚕苇，招聘申請現(xiàn)在是能拖就拖哩掺。財務中心從年底利潤核算，看不到預期利潤涩笤，甚至明確預期是負利潤嚼吞。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“項目合同一大堆”、財務中心“資金非常緊張”蹬碧、行政與人力資源中心“工資成本越來越高”舱禽、普通員工抱怨“收入還不夠打醬油”的奇怪現(xiàn)象。

CFO也常常和劉總溝通：“管理費用太高恩沽，能發(fā)的錢就這么多誊稚，行政與人力資源中心干什么吃的，什么人該招什么人不該招不知道嗎？”里伯，行政與人力資源中心更是覺得冤枉：“老板要擴展業(yè)務城瞎，分公司項目部要運營就需要人，不花錢哪里能招人俏脊？再說平均工資增幅遠低于市場增幅水平呀全谤。”

劉總越來越頭疼爷贫，同時也預見到再不進行控制认然，公司將發(fā)生巨大資金風險和經(jīng)營風險，于是痛下決心與北京的咨詢公司聯(lián)系漫萄，引入了戰(zhàn)略咨詢項目卷员，尤其是薪酬預算，希望解決人工成本增長過快的問題腾务。

【概況分析】

民營企業(yè)發(fā)展初期采用粗放式的管理毕骡，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務的相對穩(wěn)定岩瘦，他們不再僅僅只關(guān)注規(guī)模未巫、收入，這時启昧，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個重要方面叙凡。

老板都迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的上限是多少密末？達到公司最高業(yè)績目標時能發(fā)多少握爷？達到公司最低目標時，我又能發(fā)多少严里？”因此新啼，薪酬預算便成為重中之重。

為了真正發(fā)揮薪酬預算的作用刹碾，達到適度控制的目的燥撞，咨詢公司羅顧問建議劉總采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上（各公司和部門依據(jù)歷史測算數(shù)據(jù)上報）和自上而下（與收入等關(guān)鍵業(yè)績指標相掛鉤）相結(jié)合的方式教硫，既引入新的人力成本管控模式叨吮，又與過去的模式接軌保證平穩(wěn)過渡。

【操作步驟】

第一步：確定薪酬結(jié)構(gòu)類型：

A瞬矩、年薪類茶鉴；B、提成類景用；C涵叮、其他類（不與效益直接掛鉤）

第二步：明確各薪酬類型包含的具體人員

A惭蹂、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理割粮、總工盾碗、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理等舀瓢。

企業(yè)的高層管理人員廷雅、影響企業(yè)盈利的業(yè)務核心人員（技術(shù)中心、工程中心）正職可以實行年薪制京髓『阶海考慮到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對副職崗位（技術(shù)中心副經(jīng)理）也歸屬為年薪制堰怨，讓副職與正職共同努力芥玉，做好配合和分管工作。

B备图、提成類人員劃分：如：B1技術(shù)中心部長灿巧、B2技術(shù)中心設(shè)計員、B3預算員揽涮、B4技術(shù)員抠藕。

考慮到B類人員的年薪總額的市場競爭性、月標準工資的延續(xù)性蒋困、月標準工資和提成的比例關(guān)系幢痘，總的原則是薪酬總額逐步增加，月標準工資的占比逐步降低家破，即逐步增大浮動薪酬占比，同時要明確B類人員沒有年終獎购岗。

C汰聋、其他類（不與效益直接掛鉤）人員劃分：如：C1行政與人力資源中心全體管理人員、財務中心全體人員C2工程中心管理人員C3技術(shù)中心網(wǎng)絡管理員喊积。

比如網(wǎng)絡管理員烹困，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的乾吻，不享受技術(shù)中心提成分配髓梅，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同绎签，所以對C類進行了C1/C2/C3等的分類枯饿。

第三步：確定A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)由：月標準工資、津貼诡必、年終獎奢方、提成、其他分別組成。其中標準工資包含崗位工資和績效工資蟋字。

A類：年薪稿蹲。

B類：標準工資（崗位工資+績效工資）、津貼鹊奖、提成苛聘、其他。

C類：標準工資（崗位工資+績效工資）忠聚、津貼设哗、年終獎、其他咒林。

第四步：制定薪酬預算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司年度經(jīng)營目標熬拒、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》垫竞、最高/考核/最低毛利額目標值澎粟、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）等數(shù)據(jù)測算確定各類人員的薪酬總額的預算欢瞪。

薪酬總額預算內(nèi)容：標準工資總額活烙、津貼總額（住房、電話遣鼓、出差等）啸盏、其它（加班、福利等）總額骑祟、提成回懦、年終獎。

津貼次企、其它類的總額預算是企業(yè)相對固定的支出怯晕，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對這兩項的支付單獨做預算缸棵。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資舟茶、提成、年終獎)的分類預算堵第，工資總額預算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取吧凉，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔風險踏志。

標準工資總額預算方法：

自上而下地測算：依據(jù)工資總額預算（R與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額阀捅、提成類人員的提成總額、年終獎總額针余，余下部分即為標準工資總額也搓，基于此再確定A/B/C人員的工資占比赏廓。

自下而上的測算：參照歷史工資水平、市場水平傍妒、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進行標準工資總額預算幔摸。

這兩個過程需要反復多次的測算討論才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業(yè)颤练。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

最高業(yè)績目標設(shè)定：4個月C類人員標準工資

考核業(yè)績目標設(shè)定：2個月C類人員標準工資

最低業(yè)績目標設(shè)定：1個月C類人員標準工資

A既忆、年薪類人員依據(jù)公司年度經(jīng)營的最高/考核/最低目標，確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額嗦玖。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪患雇。實際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對應的標準年薪*個人年度考核得分/100*個人年度在崗月數(shù)/12。

（注：考慮年度經(jīng)營業(yè)績的延續(xù)性和年薪制的統(tǒng)一性宇挫，經(jīng)營業(yè)績完成的苛吱，不在崗三個月內(nèi)視為在崗12個月，三個月以上的按照實際在崗月數(shù)計算器瘪；經(jīng)營業(yè)績未完成的翠储，按照實際在崗月數(shù)計算。）

B橡疼、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務援所、標準工資總額、年度薪酬水平欣除、B類《提成類人員管理辦法》住拭、公司業(yè)績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4等人員的全年薪酬總額历帚。

C滔岳、C類人員的標準工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算挽牢。為了體現(xiàn)年終獎與公司效益掛鉤澈蟆，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎總額。

【操作分析】

經(jīng)過以上的薪酬預算卓研，劉總、行政與人力資源中心睹簇、財務中心奏赘、各業(yè)務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少太惠。

嚴格執(zhí)行薪酬總額預算確定了年度薪酬總額之后磨淌，在日常薪酬發(fā)放管理時可以采用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。

所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況進行掛鉤后凿渊，確定月度應發(fā)薪酬總額梁只。年度決算則是將年度標定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標進行掛鉤缚柳，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷搪锣、以多補少的薪酬總額管理機制秋忙。

例如：各子公司及部門年度薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預算總額的1.2倍，對于超出額部分构舟，形成薪酬調(diào)節(jié)池灰追；在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當補充狗超，避免薪酬產(chǎn)生太大波動弹澎。

另外，為了鼓勵各子公司及中心負責人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力努咐、提高流程效率苦蒿、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率、避免人員過快膨脹渗稍，在預算控制中堅持“加人不加預算佩迟，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉(zhuǎn)移到了用人部門免胃。

總之音五，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系羔沙；同時躺涝，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。

如此改革后扼雏，薪酬預算變成了推動各級管理者和員工工作的源動力坚嗜。

05

總結(jié)

以上的薪酬預算的方法在各大理論書籍中均有介紹，并不新奇诗充，具體的計算方式更是百度搜索的到苍蔬，而案例也是比比皆是。但是蝴蜓，有心于薪酬預算落地的從業(yè)者碟绑，需要理論與實際相結(jié)合的反復操練，把具體薪酬預算的邊界茎匠、概念格仲、流程爛熟于心，在具體操作中反復測算诵冒，才能結(jié)合本企業(yè)實際情況凯肋，將需要做的薪酬預算適合于本企業(yè)的現(xiàn)階段及未來發(fā)展方向。年底薪酬預算是發(fā)展大計汽馋，祝各位算得漂亮侮东，做得成功圈盔。

-End-

來源：三茅人力資源網(wǎng)

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