Pmo誕生之初购公，當還沒做出什么成績的時候，也許無法令人信服雁歌，甚至在項目資源調配方面都困難重重宏浩。握有項目資源的各職能經理，很可能會認為pmo算什么?我自己部門內的資源憑什么要由pmo來調配?Pmo又不是我領導靠瞎，而且跟我又不熟比庄。所以求妹，每當pmo產生重大演進的時候，都常常伴隨著組織結構的調整或者組織制度的變革印蔗。Pmo只有充分發(fā)揮其專長扒最，才能幫助各項目團隊卓有成效地交付滿足業(yè)務需要的應用成果。
Pmo成熟度演進過程中华嘹，通常會依次經歷支持型Pmo，控制型Pmo和戰(zhàn)略型Pmo這三種類型階段法竞。PMO組建初期,成熟度等級較低,屬于初級水平的支持型PMO,主要為公司各產品業(yè)務線提供初級項目管理支持工作耙厚。PMO項目經理在項目跟進的過程中也經常會受到阻礙,對項目的影響,管理和控制程度,以及各產品業(yè)務方對他們能夠接納和認可的程度,也都很有限。支持型pmo雖然有很多不盡如人意之處岔霸，但也總算差強人意薛躬。
支持型PMO經過一兩年的發(fā)展,隨著項目經理在項目管理知識理論,實踐經驗等方面的不斷進步,PMO在組織級項目管理成熟度,組織級項目管理體系建設等方面不斷提升,支持型PMO依托公司業(yè)務實際,陸續(xù)開始專注于項目管 理方法論研究與落地、項目過程改進呆细、數(shù)據(jù)報告分析及項目經理隊伍培養(yǎng)等方面型宝。
PMO成熟度等級也逐步提升,達到已管理級,這就標志著支持型PMO開始邁向 控制型PMO的發(fā)展階段。
控制型PMO經過兩三年的發(fā)展,將之前積累起來的項目管理方法論絮爷、項目 過程改進經驗趴酣、數(shù)據(jù)分析結果和組織級項目管理體系建設成果等管理過程資產, 沉淀成為一種“創(chuàng)業(yè)積累”,并將它們與公司經營發(fā)展互相結合起來,逐步地為 推動組織級項目管理體系所依托的制度變革和文化締造,提供重要依據(jù);逐步地 為確保公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略決策的正確制訂,提供重要參照;逐步地 為支撐公司戰(zhàn)略分解坑夯、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略落地的有力執(zhí)行,提供重要保障岖寞。同時 PMO也陸續(xù)肩負起公司各產品業(yè)務線全部項目的立項篩選、立項可行性分析, 以及項目過程評測與項目結果評價等方面的工作職責柜蜈。那時控制型PMO成熟度 等級也得到進一步提升,達到優(yōu)化級,這就標志著控制型PMO開始邁向戰(zhàn)略型 PMO的發(fā)展階段仗谆。
PMO的成熟度演進
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