基本情況

　　KPI考核矛市，Key Performance Indicator的縮寫(xiě)宣增，指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法车遂。按管理主題來(lái)劃分封断，績(jī)效管理可分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是激勵(lì)型績(jī)效管理舶担，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性坡疼，比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè)。

　　另一類(lèi)是管控型績(jī)效管理衣陶，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為柄瑰，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無(wú)論采用哪一種考核方式剪况，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效教沾，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。

　　考核

　　具體來(lái)說(shuō)译断，KPI考核的實(shí)質(zhì)在于:(1)從管理目的來(lái)看授翻，KPI考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無(wú)關(guān)緊要的瑣事中解脫出來(lái)孙咪，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績(jī)指標(biāo)堪唐、部門(mén)重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。(2)從管理成本來(lái)看翎蹈，KPI考核可以有效的節(jié)省考核成本淮菠，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時(shí)間荤堪，將企業(yè)有限的財(cái)力合陵、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開(kāi)辟新的市場(chǎng)澄阳。(3)從管理效用來(lái)看曙寡，KPI考核主要用來(lái)檢測(cè)管理中存在的關(guān)鍵問(wèn)題，并能夠快速找到問(wèn)題的癥結(jié)所在寇荧，不至于被過(guò)多的旁枝末節(jié)所纏繞举庶。企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀揩抡、量化的績(jī)效指標(biāo)户侥。其實(shí)镀琉，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做蕊唐。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系屋摔，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。

　　主要特點(diǎn)

　　是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解替梨，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正钓试。

　　是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù);是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量;是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映副瀑，不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映弓熏。

　　核心價(jià)值

　　推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行。

　　使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)糠睡，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ);使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況;使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng);使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng);積累關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)挽鞠，為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)。

考核標(biāo)準(zhǔn)

考核維度

　　考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度狈孔，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)信认，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響均抽。

　　考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法:等級(jí)描述法嫁赏、關(guān)鍵事件法和確定里程碑法。

等級(jí)描述法

　　等級(jí)描述法是對(duì)工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級(jí)油挥，并對(duì)各級(jí)別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定潦蝇，據(jù)此對(duì)被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。

　　等級(jí)描述法適用于考核那些經(jīng)炒或重復(fù)進(jìn)行的工作护蝶，因?yàn)槟軌蚝芮宄赜脭?shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個(gè)級(jí)別不同。具體操作中翩迈，建議分為"優(yōu)秀"持灰、"良好"、"一般"负饲、"較差"和"不合格"等五個(gè)級(jí)別堤魁，每個(gè)級(jí)別都有詳細(xì)的描述定義本級(jí)別的狀態(tài)。當(dāng)然返十，也可以根據(jù)實(shí)際需要妥泉，劃分3個(gè)或7個(gè)級(jí)別。

　　例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個(gè)階段性洞坑，任務(wù)性的定性KPI盲链，

　　按照"優(yōu)秀"、"合格"和"不合格"劃分了三個(gè)等級(jí)，具體等級(jí)描述如下表刽沾。

　　可見(jiàn)本慕，在上面的例子中，每個(gè)等級(jí)的描述都是從時(shí)間侧漓，質(zhì)量和成本三個(gè)維度進(jìn)行分解和描述的锅尘。等級(jí)描述法通過(guò)對(duì)各個(gè)級(jí)別的具體界定，使得在考核時(shí)有了比較客觀的依據(jù)布蔗，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性藤违。而更為重要的是:由于清晰界定了"及格標(biāo)準(zhǔn)"和"良好標(biāo)準(zhǔn)"，使得被考核者明確了上級(jí)對(duì)其工作的要求纵揍，明確了努力的方向顿乒，有利于被考核者不斷提高自己的績(jī)效水平。

關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件骡男，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)淆游，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法傍睹。

　　關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績(jī)的情況隔盛。

　　例如:生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減少工傷事故的發(fā)生，對(duì)于這個(gè)指標(biāo)拾稳，我們可以設(shè)定一定的關(guān)鍵事件吮炕，如:合格為80分0次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分访得，出現(xiàn)一般安全事故8次及以上龙亲、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當(dāng)期績(jī)效悍抑。這里不出現(xiàn)事故鳄炉、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標(biāo)的關(guān)鍵事件。

　　又例如:企業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理體系搜骡，定期要檢查各部門(mén)的執(zhí)行情況拂盯，有質(zhì)量體系執(zhí)行檢查的質(zhì)標(biāo)項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為:0項(xiàng)為90分记靡，由質(zhì)量部或外審檢查谈竿，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)摸吠，否決當(dāng)期績(jī)效空凸。這里，無(wú)問(wèn)題寸痢、一般不符合項(xiàng)呀洲、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。

確定里程碑法

　　確定里程碑法是根據(jù)任務(wù)的運(yùn)行情況，根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的里程碑道逗，在項(xiàng)目考核中運(yùn)用較多丛楚。

　　例如:某企業(yè)要申報(bào)技術(shù)研發(fā)中心，此任務(wù)是技術(shù)部的一個(gè)重要的工作憔辫。由于這是一項(xiàng)全年的工作趣些，則在季度考核這項(xiàng)工作時(shí)，需要在事先明確每個(gè)季度后的階段性成果和項(xiàng)目狀態(tài)贰您，然后每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的等級(jí)描述坏平，確定此項(xiàng)工作的階段性績(jī)效。

　　以上介紹的是如何對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行考核的思路和一些具體操作方法锦亦，供各位管理者參考舶替。相信各位管理者在自己的管理實(shí)踐還會(huì)逐步摸索出一些適合自己企業(yè)情況的對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行有效考核的辦法。

考核流程

KPI提取

　　每個(gè)年度杠园、季度顾瞪、月度首先對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行提取，將各項(xiàng)KPI指標(biāo)分類(lèi)管理抛蚁、實(shí)行分級(jí)激勵(lì)制度陈醒。就像一根杠桿，能夠根據(jù)各地市場(chǎng)對(duì)各項(xiàng)KPI完成程度的難易進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)瞧甩、激勵(lì)钉跷，為整體達(dá)成提供有效的路徑。

KPI分解

　　隨后讓各個(gè)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理根據(jù)各自區(qū)域情況"領(lǐng)取"肚逸，而非強(qiáng)行下發(fā)爷辙，搞一刀切。

　　每項(xiàng)KPI指標(biāo)在不同的區(qū)域完成的難易程度都必定會(huì)存在差異朦促，此模型中的KPI分解就是要根據(jù)這種區(qū)域KPI指標(biāo)的差異性來(lái)制定更為科學(xué)合理的分解機(jī)制膝晾，而分解機(jī)制的依據(jù)就來(lái)自于KPI提取。

　　首先务冕，有了KPI分類(lèi)提取這個(gè)環(huán)節(jié)血当，會(huì)促使各個(gè)區(qū)域經(jīng)理對(duì)其區(qū)域情況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，之后根據(jù)盤(pán)點(diǎn)的信息制定差異化的KPI達(dá)成計(jì)劃洒疚。如某些區(qū)域?qū)儆谙鄬?duì)增量市場(chǎng)歹颓，這些區(qū)域相對(duì)其他區(qū)域?qū)Ψ盘?hào)這個(gè)指標(biāo)就比較容易完成;某些區(qū)域?qū)儆诒容^成熟的市場(chǎng)，這些區(qū)域考慮更多的就是推廣油湖、發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)這項(xiàng)指標(biāo)巍扛。顯然區(qū)域經(jīng)理對(duì)于相對(duì)而言比較容易完成的指標(biāo)就會(huì)更加"青睞"，他們會(huì)根據(jù)各自區(qū)域的情況"領(lǐng)取"這些指標(biāo)乏德，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域指標(biāo)差異性撤奸，整體指標(biāo)達(dá)成會(huì)更加容易吠昭。

　　其次，由于在KPI提取這個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立了分級(jí)激勵(lì)制度胧瓜，無(wú)形中為區(qū)域經(jīng)理提供了"增收"的途徑矢棚，自然而然的會(huì)引發(fā)各位區(qū)域經(jīng)理對(duì)其市場(chǎng)更加深入的思考，他們的分析府喳、解讀蒲肋、規(guī)劃能力將得到提升，同時(shí)其工作積極性钝满、主動(dòng)性也會(huì)得到提升兜粘。如果此前兩個(gè)步驟能夠得到堅(jiān)決的執(zhí)行的話(huà)，甚至?xí)霈F(xiàn)某幾位區(qū)域經(jīng)理為了"搶奪"某一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)而扯皮的事情弯蚜，這難道不正是我們希望看到的嗎?

跟蹤和優(yōu)化

　　反饋機(jī)制:在這個(gè)模型中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟就是"反饋機(jī)制"孔轴，這個(gè)步驟包含了兩個(gè)小步驟，即:過(guò)程跟蹤和KPI優(yōu)化碎捺。

　　過(guò)程跟蹤就是在區(qū)域經(jīng)理根據(jù)他們的情況"領(lǐng)取"了指標(biāo)之后路鹰，在具體的實(shí)施、執(zhí)行過(guò)程中對(duì)其進(jìn)行過(guò)程管理收厨。之所以要加入這個(gè)步驟就是為了更好的推動(dòng)區(qū)域經(jīng)理執(zhí)行之前的策略或計(jì)劃晋柱，同時(shí)能夠有效的掌握各個(gè)區(qū)域的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，為后續(xù)的KPI優(yōu)化步驟提供依據(jù)帽氓。移動(dòng)各個(gè)地市對(duì)于過(guò)程的管理顯得過(guò)于放松趣斤，僅僅是填填報(bào)表什么的俩块，甚至有些地方無(wú)視過(guò)程管理黎休，這樣就為眾多造假"水分"提供了溫床，到最后還是不能完成指標(biāo)玉凯。因此過(guò)程跟蹤就顯得很重要了势腮，那么如何進(jìn)行有效的跟蹤呢?

　　要實(shí)行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的依據(jù)漫仆，每日工作計(jì)劃及客戶(hù)拜訪表就是一個(gè)很好的工具捎拯。有了這個(gè)工具，就是實(shí)現(xiàn)跟蹤的方法了盲厌，結(jié)合之前筆者在快消行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)署照，總結(jié)如下幾點(diǎn):

　　1、電話(huà)主動(dòng)跟蹤吗浩，根據(jù)提交的各種表單進(jìn)行電話(huà)跟蹤建芙，對(duì)其計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)。電話(huà)主動(dòng)跟蹤又分為內(nèi)部跟蹤及第三方跟蹤兩種懂扼，筆者更傾向于第三方跟蹤禁荸，這樣既保證了跟蹤的公平右蒲、公正性又能為移動(dòng)內(nèi)部節(jié)省人力成本。雖然會(huì)花費(fèi)一些金錢(qián)成本赶熟，但是這個(gè)成本相對(duì)而言較低瑰妄。

　　2、電話(huà)被動(dòng)跟蹤映砖，即區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一位客戶(hù)那里间坐，用客戶(hù)的電話(huà)回?fù)芙o直線(xiàn)主管，這樣其直線(xiàn)主管可以了解到下屬的拜訪路徑邑退。但是這種方法會(huì)讓直線(xiàn)主管遭到"電話(huà)轟炸"眶诈，筆者不太贊同這種方式。

　　3瓜饥、實(shí)地走訪跟蹤逝撬，考核部門(mén)下到各個(gè)區(qū)域進(jìn)行實(shí)地走訪，了解是否有按計(jì)劃執(zhí)行乓土。這樣做了解到的信息是最為真實(shí)有效的宪潮，同時(shí)可以與客戶(hù)聯(lián)絡(luò)感情，但卻是最耗費(fèi)時(shí)間和人力成本的趣苏。

　　4狡相、客戶(hù)跟蹤，所謂客戶(hù)跟蹤即讓客戶(hù)行使跟蹤的職能食磕。在每個(gè)客戶(hù)端放置一份類(lèi)似簽到表的材料尽棕，區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一處地方就在上面簽上姓名、時(shí)間及溝通內(nèi)容彬伦，定期回收滔悉。此種方式簡(jiǎn)單易行，已經(jīng)被快消行業(yè)普遍采用单绑。

　　KPI優(yōu)化:根據(jù)之前進(jìn)行的過(guò)程跟蹤回官，對(duì)各個(gè)區(qū)域的計(jì)劃執(zhí)行及業(yè)績(jī)(指標(biāo))達(dá)成進(jìn)度有了了解之后就需要對(duì)照之前各個(gè)區(qū)域"領(lǐng)取"的指標(biāo)進(jìn)行反饋，與各個(gè)區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)是否能夠完成指標(biāo)搂橙，再根據(jù)各個(gè)區(qū)域進(jìn)行指標(biāo)的優(yōu)化歉提、再分解。建議這一步驟在考核的半周期時(shí)進(jìn)行区转。

　　KPI考核:經(jīng)過(guò)以上的流程苔巨，其實(shí)考核就變得很容易、簡(jiǎn)單有依據(jù)了废离。

考核關(guān)鍵

　　從上面的分析不難看出侄泽，KPI考評(píng)首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵(lì)策略厅缺，再次是一種績(jī)效監(jiān)控手段蔬顾，其科學(xué)性是靠整個(gè)績(jī)效管理體系的科學(xué)性來(lái)支撐的宴偿，而不是靠算分運(yùn)動(dòng)"算"出來(lái)的。

主要幾點(diǎn)

　　其一,正確抽取關(guān)鍵指標(biāo)妥善處理KPI考核與日常管理 的關(guān)系诀豁。

　　指標(biāo)抽取是KPI考核中比較關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)窄刘，在抽取時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮:(1)指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對(duì)象的主要工作領(lǐng)域舷胜，并能客觀反映考核對(duì)象工作質(zhì)量的高低;(2)指標(biāo)應(yīng)為考核對(duì)象所能控制娩践，對(duì)于考核對(duì)象不能通過(guò)自身努力而影響的指標(biāo)，無(wú)論怎么考都沒(méi)有意義;(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)烹骨，純粹需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選取;(4)指標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多翻伺，之所以稱(chēng)之為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，隱含意思就是說(shuō)非關(guān)鍵的指標(biāo)無(wú)需納入到績(jī)效考核中來(lái)沮焕。

　　考核不同于日常管理吨岭，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進(jìn)需要日常管理的有力支持峦树±北瑁績(jī)效考核檢測(cè)的是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，而難以預(yù)測(cè)的異常情況則需要日常管理予以及時(shí)解決魁巩。若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不積極解決急灭，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應(yīng)有的意義谷遂。

　　其二葬馋，對(duì)考核方案進(jìn)行解碼與重新編碼，構(gòu)建和諧的考核關(guān)系肾扰。

　　有關(guān)KPI考核失敗的許多案例證明:KPI考核之所以淪為填表游戲畴嘶，其關(guān)鍵不在于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、員工認(rèn)識(shí)不到位等這些表層因素白对，而在于HR經(jīng)理在KPI考核中角色轉(zhuǎn)型不到位掠廓，致使原本科學(xué)的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。

　　追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨甩恼，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工的行為準(zhǔn)則的話(huà)，那將是大錯(cuò)而特錯(cuò)的沉颂。在個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代条摸，全員價(jià)值觀整合的難度越來(lái)越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑铸屉，老板的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與員工的價(jià)值理念之間的分歧愈來(lái)愈大钉蒲，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過(guò)程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在彻坛。

　　恃才傲物的知識(shí)型員工是難以說(shuō)服的顷啼，力挽狂瀾的CEO更是難以改變踏枣。HR經(jīng)理在傳達(dá)高層考核指令或上訴員工績(jī)效申訴時(shí)，如果不對(duì)"指令"和"申訴"進(jìn)行解碼與重新編碼钙蒙，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去茵瀑。或者說(shuō)躬厌，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯马昨，老板與員工才找到了對(duì)話(huà)的平臺(tái)，構(gòu)建起了和諧的考核關(guān)系扛施，消除了員工的抵觸心理鸿捧，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。

　　其三疙渣，正確處理公司考核匙奴、部門(mén)考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績(jī)效水平妄荔。

　　員工的工作成績(jī)需要先轉(zhuǎn)化成部門(mén)績(jī)效或項(xiàng)目績(jī)效饥脑，而后才能達(dá)到推動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)提升的終極效果。所以懦冰，跨過(guò)部門(mén)績(jī)效和項(xiàng)目績(jī)效灶轰，直接對(duì)員工進(jìn)行 KPI考核的方式是錯(cuò)誤的。使員工不再為個(gè)人的得分而斤斤計(jì)較刷钢，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門(mén)的業(yè)績(jī)以及公司整體業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度上笋颤。

　　在綜合考核成績(jī)的計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門(mén)/項(xiàng)目考核成績(jī)?yōu)橹啬诘亍€(gè)人成績(jī)?yōu)檩o落追，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考核成績(jī)以公司業(yè)績(jī)?yōu)橹亍⒉块T(mén)業(yè)績(jī)?yōu)檩o漏健。畢竟金抡，我們需要的是一個(gè)充滿(mǎn)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星荆针。切記敞嗡，績(jī)效考核不是找茬，也不是選秀航背，而是一種激勵(lì)員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段喉悴。

　　其四、考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)滿(mǎn)足

　　KPI考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)滿(mǎn)足:可量化性玖媚、可達(dá)到性箕肃、挑戰(zhàn)性 。

　　一個(gè)沒(méi)辦法量化的指標(biāo)會(huì)流于形式今魔，也不可能確鄙紫瘢考核的公正性障贸，一個(gè)沒(méi)有可達(dá)到性的指標(biāo)是不會(huì)對(duì)受眾有激勵(lì)作用的，一個(gè)沒(méi)有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)更是會(huì)誤導(dǎo)我們的職員安于現(xiàn)狀吟宦。

　　所以考核指標(biāo)應(yīng)滿(mǎn)足可量化篮洁、可達(dá)到、有挑戰(zhàn)性的要求督函。

　　KPI考核的好處:

　　作為一種管理思想嘀粱，KPI考核既可以成為提升公司整體績(jī)效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財(cái)?shù)奶畋碛螒虺浇疲P(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運(yùn)用锋叨。

優(yōu)缺點(diǎn)

　　KPI考核的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)

　　1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

　　KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解宛篇，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制娃磺，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差叫倍，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)偷卧。

　　2.提出了客戶(hù)價(jià)值理念

　　KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的吆倦。

　　3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致

　　策略性地指標(biāo)分解听诸，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)蚕泽，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)晌梨，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局须妻。

　　缺點(diǎn)

　　同時(shí)KPI也不是十全十美的仔蝌，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn):

　　1.KPI指標(biāo)比較難界定

　　KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)荒吏，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響敛惊，如果沒(méi)有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，還真難界定绰更。

　　2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

　　過(guò)分地依賴(lài)考核指標(biāo)瞧挤，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議动知。

　　3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

指標(biāo)特征

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　(KPI)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納皿伺。

　　因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征:

　　1.將公司遠(yuǎn)景盒粮、戰(zhàn)略與部門(mén)員工的工作相連接，層層分解奠滑，層層支持丹皱，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效妒穴，與公司的整體效益直接掛鉤。

　　2.保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶(hù)的價(jià)值相連接摊崭，共同為實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)讼油。

基本思路

　　運(yùn)用"魚(yú)骨圖"分析法，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系呢簸，其主要流程有:

　　1.根據(jù)職責(zé)分工矮台，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。

　　2.根據(jù)崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)根时，定義成功的關(guān)鍵因素瘦赫。

　　3.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系蛤迎。

　　4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解确虱。

靈活處理

　　有些部門(mén)工作量化的確有困難，就從工作要求替裆、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化校辩。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員辆童、財(cái)務(wù)人員宜咒，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化把鉴，邏輯上也說(shuō)不通故黑，不對(duì)其量化，情理上同樣也說(shuō)不過(guò)去纸镊。實(shí)際處理倍阐，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來(lái)界定，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定逗威。從實(shí)質(zhì)上講峰搪，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。

PDCA循環(huán)

　　運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)凯旭，其主要流程有:

　　1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由專(zhuān)業(yè)人員設(shè)計(jì)概耻。

　　2.設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

　　3.根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見(jiàn)進(jìn)行修訂罐呼。

　　4.將修訂稿交各職能部門(mén)討論鞠柄。

　　5.將討論意見(jiàn)集中再修訂。

　　6.上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)嫉柴。

　　其中1一5項(xiàng)厌杜，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來(lái)回。

支持環(huán)境

　　有了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績(jī)效考核夯尽，達(dá)到預(yù)期的效果瞧壮。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境匙握。建立這種支持環(huán)境咆槽，同樣是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。

　　1.以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持圈纺。建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍秦忿，通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化蛾娶。

　　2.各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)灯谣。分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專(zhuān)業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用茫叭。

　　3.重視績(jī)效溝通制度建設(shè)酬屉。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下揍愁、至下而上的制度化過(guò)程呐萨。沒(méi)有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性莽囤。

　　4.績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤谬擦。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密朽缎，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用惨远。