智慧老人殉簸，查理芒格曾經(jīng)說過：在商界和科學(xué)界，有條非常有用的古老守則，它分兩步：（1）找到一個簡單的榔组、基本的道理鱼填；（2）非常嚴(yán)格地按照這個道理去行事药有。 那么人力資源的管理是否也同樣可以找到一些簡單、基本的道理苹丸，然后嚴(yán)格執(zhí)行呢愤惰？
3HR團(tuán)隊(duì)，通過搜尋大量文獻(xiàn)赘理，結(jié)合目前大家都在討論的話題宦言，曾在2019年1月24日，發(fā)布過一篇《HR十大經(jīng)典理論》的文章商模，里面闡述了十個HR管理理論中的常用經(jīng)典理論蜡励，為確保廣大的HR從業(yè)者們能夠準(zhǔn)確使用令花，我們計劃從今天開始，陸續(xù)將這十大原理逐一拆解凉倚，逐一解讀兼都。之后，還會陸續(xù)發(fā)掘稽寒，匯總更新扮碧。
原理一 The Peter Principle 彼得原理
該原理出自2007年機(jī)械工業(yè)出版社出版的《彼得原理》，作者是美國學(xué)者勞倫斯J·彼得杏糙，作者通過對千百個組織中不勝任的失敗實(shí)例進(jìn)行分析而歸納出來慎王，于1960年的一次研習(xí)會上首次公開發(fā)表。盡管演說招來了敵意和嘲笑宏侍，但他仍在1965年春以獨(dú)特的諷刺手法最終完成了此書赖淤。彼得認(rèn)為，彼得原理的推出使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)谅河。
彼得原理在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論咱旱；在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔 绷耍，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位吐限。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論 。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任褂始；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員诸典，導(dǎo)致無所作為。對一個組織而言崎苗，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別狐粱，就會造成組織的人浮于事，效率低下胆数，導(dǎo)致平庸者出人頭地脑奠，發(fā)展停滯。
將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位幅慌，不僅不是對本人的獎勵宋欺，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失胰伍。
HR的應(yīng)對策略：
在了解了組織中人員晉升的誤區(qū)后齿诞，我們能夠如何應(yīng)對呢？
首先骂租，通過對每一個組織架構(gòu)中的職位梳理祷杈，就可以清晰的判斷每一個職位的任職條件，那么渗饮，在對該職位人才選拔的時候但汞，就應(yīng)該通過任職要求中的各項(xiàng)條件進(jìn)行逐一評估宿刮。其實(shí)優(yōu)秀員工的業(yè)績與其能否勝任更高一級的職位并無必然聯(lián)系。
其次就是“對號入座”私蕾，即僵缺，通過候選人的知識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)水平踩叭、崗位必備技能的評價以及候選人心理測評等方面進(jìn)行綜合評估磕潮，看看是否符合目標(biāo)職位。發(fā)現(xiàn)不足容贝，為定向培訓(xùn)提供依據(jù)自脯。
第三步，就是做針對性的培訓(xùn)斤富，當(dāng)然膏潮，做HR的都知道，培訓(xùn)只是針對技能和知識满力，性格是不可培訓(xùn)的焕参。假設(shè)一個業(yè)務(wù)水平都很高的員工，但是人際能力脚囊、情商不高龟糕，屬于單打獨(dú)斗型人才桐磁，那么他是萬萬不可放到團(tuán)隊(duì)管理的職位上的悔耘。其實(shí)更高級的職位需要的是更大的膽識、更強(qiáng)的能力我擂、更高的素質(zhì)衬以，而不是雇員在崗位上做得有多么好。
當(dāng)然校摩，任何理論都具有兩面性看峻，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多衙吩，因此不是說提拔人才不好互妓，而是說提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制，要進(jìn)行考核與培訓(xùn)坤塞》朊悖考核與培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對待摹芙，否則便會流于形式灼狰，失去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒有約束的時候浮禾，組織中不稱職的雇員就會越來越多交胚，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫份汗、人浮于事、效率低下蝴簇。
以上就是我們對于《彼得原理》的解讀和應(yīng)對建議杯活，希望對你有所幫助！
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