“天上沒有掉下來什么特別大的事件來考驗我們府瞄,但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。
每一天碘箍,我們的視線都充滿了這樣的瑣事遵馆,然而當我們回過頭來總結過去半年的工作是,半年前想要達成的重要目標一個都沒有做到丰榴』醯耍”
目標不明確、對集體目標缺乏熱情四濒、責任不明確换况,這些僅僅是對執(zhí)行力低下最直觀的解釋,更深層次還和缺乏信任盗蟆、報酬機制不合理戈二、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關。
挑戰(zhàn)在于喳资,如何在日常事務的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計劃觉吭。高效能人士的執(zhí)行4原則或許能解決你的煩惱。
從根本上說仆邓,一個人想要做的越多鲜滩,他最終能完成的越少。
原則一:聚焦最重要目標
?
1.聚焦:一次做好一件事
聚焦是天然的原則节值。
分散的陽光不能夠燃燒任何東西徙硅,然而一旦你用放大鏡將它們聚焦,幾秒鐘之內就可以將紙片點燃察署。
如果你在日常事務之外闷游,把時間精力聚焦在兩三個目標上,最終結果是贴汪,這幾個目標比較容易達成脐往。
如果目標設置了4—10個,通常只能完成1-2個目標扳埂;
如果追逐的目標超過10個以上业簿,往往會失去焦點,手足無措阳懂,只好讓這些目標自生自滅了梅尤。
原因在哪里柜思?
因為人體的生理構造天生只能一次做好一件事。
根據(jù)麻省理工學院的神經(jīng)學教授厄爾·米勒的研究表示:
同時專注于兩件事情會超過人類大腦的處理能力巷燥,特別是當人們試圖同時做兩件相似的事情時赡盘,這會競爭使用大腦的某些部位,都想得到更多的關注缰揪,結果反而降低了大腦的工作效率陨享。
同時,根據(jù)斯坦福大學社會心理學家克里夫·納斯的研究钝腺,在多任務處理實驗中抛姑,神經(jīng)回路需要進行瀏覽、略讀艳狐,然后才能擴展加強處理多任務的能力定硝,但與此同時,深入閱讀和思考的持續(xù)專注能力被削弱了毫目。
也就是說蔬啡,我們即便能提高自己同時處理多任務的能力,但事實上蒜茴,處理的事情越多星爪,專注越少,會妨礙深入思考和創(chuàng)新的能力粉私。
那么,如何確定什么是最重要的目標近零?
你不要去問:
什么是最重要的诺核?
而應該問:
如果其他各方面都保持現(xiàn)有狀況的話,改進哪一個方面才能給自己帶來最大收益久信?
你可以仔細梳理一下窖杀,改進哪一方面能給自己帶來最大收益。
需要注意兩點:
第一裙士,當你確定了最重要的目標后入客,總是不斷地有好點子出現(xiàn),這時一定要清醒而堅定地說“NO”腿椎。
就像喬布斯所言:
當你決定了什么事情對你來說是最優(yōu)先時桌硫,你必須有勇氣——愉悅地、帶著微笑地啃炸、不需辯解地铆隘,去對其他事情說‘NO’。
因為你說‘NO’的時候南用,內心里熊熊燃燒著更大的‘YES’的決心膀钠。
第二掏湾,最重要的目標是指在周而復始的日常事務之外,全神貫注肿嘲,集中所有精力去完成的事情融击。
這并不意味著你要放棄其他重要目標,而是現(xiàn)在這個階段不需要你全神貫注地努力而已雳窟。
2.如何讓組織聚焦目標尊浪?
規(guī)則1:沒有任何團隊可以同時聚焦兩個以上最重要目標。
美國國家航空航天局(NASA)的目標
1958年 1961年
1. 拓展人類對大氣和太空現(xiàn)象的認識涩拙。
2. 研究高速际长、安全、有效的太空交通工具兴泥。
3. 發(fā)展并運作可以在太空中傳送儀器工育、設備、給養(yǎng)和生物的運載工具搓彻。
4. 開展對和平利用宇航和太空技術的機會如绸、問題以及潛在好處的長期研究。
5. 保持美國在宇航旭贬、空間技術和對外太空利用中的領導地位怔接。
6. 使機構可以直接將具有軍事價值的發(fā)現(xiàn)與國防部門進行交流,或者將有重要意義的信息稀轨、指導與控制非軍事航空和空間活動的民間機構進行分析扼脐。
7. ……
8. ……
約翰·肯尼迪總統(tǒng)對美國國家航天局(NASA)制定的目標:
1969年12月31日前,讓一個宇航員安全地往返月球奋刽。
以上是美國國家航空航天局(NASA)1958年和1961年的目標瓦侮,很明顯,1961年的目標清晰得多佣谐。
此外肚吏,一家與蘋果公司直接競爭的手機公司的領導曾說:
真的很不公平,我們研發(fā)了至少40種不同的手機狭魂,可是蘋果只做了一種就占領了市場罚攀。
想要在日常事務上達到同樣的進步,就好比用十根手指在一張紙上同時戳出10個洞來一樣困難雌澄,但是只要你集中精力斋泄,就像用一根手指頭在紙上戳一個窟窿一樣簡單。
規(guī)則2:你選擇的局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個戰(zhàn)爭服務掷伙。
美國國家航天局NASA為了完成在1969年12月31日前是己,讓一個宇航員安全地往返月球,于是選擇了3場關鍵戰(zhàn)斗為這一目標服務:導航任柜、動力和生命支持卒废。
規(guī)則3:領導可以否決沛厨,但不能獨斷。
規(guī)則4:所有的最重要目標必須有明確的完成時限和標準摔认,類似于到什么時間逆皮,把某個指標從現(xiàn)有的X提升到Y。
原則二:關注引領性指標(可預見参袱、可控)
?
你的行動以及成功將基于兩種衡量指標:
滯后性指標:告訴你是否完成了目標(為最重要的長期目標服務的短期目標)电谣。
如,銷售收入抹蚀、利潤率剿牺、市場份額、客戶滿意度等环壤。一般你得到結果的時候晒来,行為已經(jīng)發(fā)生了,所以說都是歷史數(shù)據(jù)郑现。
引領性目標:教會你怎樣做才能去完成目標湃崩,指那些可以衡量你的團隊必須做的、對達成預訂目標有著最重要作用行為的指標接箫。
它又有兩個特點:
一是有預見性攒读;
二是團隊成員可以影響這些指標。
只要照著引領性指標做了辛友,大致可以預測滯后性指標的實現(xiàn)薄扁。
以減肥為例,滯后性目標就是废累,具體要減掉多少斤泌辫,引領性指標就是每天攝取的食物熱量值不超過多少,每周進行多長時間的運動九默。
管理學大師愛德華茲·戴明說:
只靠財務數(shù)據(jù)(滯后目標)去管理一家公司,就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功宾毒。
鎖定引領性指標才是確保目標最終能否完成的關鍵所在驼修。
2.如何才能鎖定引領性指標(合適的杠桿)?
如果說滯后性指標是巨石诈铛,那么引領性指標就是杠桿乙各。
選擇你認為對實現(xiàn)最重要目標影響最大的行為——決定80%結果(滯后性指標)的那20%的行為(杠桿)至關重要。
要在驅動你的引領性指標的事情上傾斜資源(加強行為)幢竹,這樣可以為實現(xiàn)滯后性指標提供支撐耳峦。
原則三:堅持激勵性記分表
?
人們主動為自己進行記分的時候,他們的表現(xiàn)會大不相同焕毫。
你需要一個簡單蹲坷、公開驶乾、具有競爭性的量化記分表。
將團隊要完成的引領性指標和滯后性指標全部轉換為看得見循签、摸得著的量化成績级乐,堅持激勵性記分表。
1.為什么要這樣做县匠?
一個只知道引領性指標和滯后性指標概念的團隊风科,和一個隨時知道自己量化成績的團隊,其表現(xiàn)有天壤之別乞旦。
如果一個最重要目標的引領性指標和滯后性指標贼穆,不能以顯著的方式進行實時量化的話,它們早晚會被繁瑣的日常事務淹沒兰粉。
簡單點說故痊,當人們不知道自己所做的事情的具體好壞時,就會對其逐漸失去興趣亲桦。
如果能一眼看到自己做得好不好崖蜜,讓每個人都能隨時獲知自己的成績,他們就會加倍地投入客峭。
一個偉大的團隊豫领,在任何時候都知道自己的進度是否成功。
如果不知道這一點的話舔琅,他們就無法知道為了贏得勝利必須去做些什么等恐。
一個競爭性的記分表,可以告訴團隊應該處于什么進度备蚓,已經(jīng)達到了什么進度课蔬,并提供解決問題和進行決策的必要信息。
2.教練型記分表VS選手型記分表
① 教練型記分表:它是一種復雜的表格郊尝,大部分是細分領域的滯后性數(shù)據(jù)二跋,包括目標的歷史信息、前瞻愿景/詳細的財務分析等等流昏。
稍后以籃球比賽的記分表為例區(qū)分兩者扎即。
② 選手型記分表:它是一種簡單直白的表格,主要給團隊用的况凉,為了提高團隊執(zhí)行力谚鄙,讓大家在5秒鐘內,明白自己對于要達成的目標是超前了還是落后了刁绒。
類別
教練型記分表
選手型記分表
特征
復雜
簡潔(5秒看懂)
服務對象
領導/教練
團隊成員
作用
便于領導/教練分析數(shù)據(jù)
讓團隊成員明白自己是超前了還是落后了
意義
了解動向和趨勢
增強目標感闷营、責任感
案例:以籃球賽記分表為例
帶球距離、傳球成功率知市、配合次數(shù)傻盟、傳球分布速蕊、控球時間等等
比分、時間莫杈、上下半場互例、罰下場人數(shù)和犯規(guī)次數(shù)、比賽剩余時間
3. 建立激勵性選手型記分表的4個注意事項
① 它是否簡單筝闹?
② 是否顯而易見媳叨?醒目,可以讓團隊成員隨時可以看見关顷。
③ 展示的是引領性指標還是滯后性指標糊秆?
一個好的記分表,應該能同時展示引領性指標和滯后性指標议双,這有助于使記分表更有活力痘番。
引領性指標是團隊可以影響的,滯后性指標是大家最終想要達到的平痰。
一個團隊需要同時能夠看到這兩者汞舱,不然就很容易失去興趣。
當他們可以看到自己做了哪些(引領性指標)宗雇,得到了哪些(滯后性指標)昂芜,他們就會感覺到自己對達成最終目標有著直接的影響,然后全身心地投入其中赔蒲。
④ 能否一眼從記分表上看到是否勝利泌神?
5秒鐘定律。
記分表只需要傳達兩件事:預定計劃和實際情況舞虱。
記分表只是一種形式欢际,它是必要的,但請記住吸引球迷的永遠是比賽本身矾兜。
生活中的各種瑣事導致的最令人沮喪的結果莫過于损趋,你們感覺不到自己有勝利的可能。
如果你的團隊正在和日骋嗡拢瑣事進行艱難的斗爭舶沿,他們就會把所有資源全部投入日常事務的運轉上去。
他們這時不是在追求勝利配并,而是在避免失敗,這兩種心態(tài)導致的表現(xiàn)是有天壤之別的高镐。
記分表上清晰的數(shù)據(jù)溉旋,可以為深陷日常事務的團隊點亮一盞明燈。
當勝利者拿出勝利的數(shù)據(jù)時嫉髓,他們同時也為失敗者指明了一條通往勝利的道路观腊。在這些明燈的指引下邑闲,他們可以知道自己哪些方面值得改進。
因此梧油,選手型記分表也是改變人們行為習慣的強大工具苫耸,也是提高員工士氣的有效途徑。
前三個原則已經(jīng)制定好了比賽規(guī)則儡陨,但是直到你采用了原則四褪子,你的團隊才能真正置身其中(參與感)。
原則四:建立規(guī)律問責制
?
除非令每一個人都堅持負起責任骗村,否則我們的目標總會在日诚油剩瑣事中日漸瓦解。
規(guī)律問責制:對過去表現(xiàn)和未來行為計劃的有規(guī)律的周期性問責胚股。
傳統(tǒng)思維的問責
高效執(zhí)行原則四的問責
1. 自上而下
2. 周期性與老板開會
3.老板告訴下屬前陣子的表現(xiàn)笼痛,下一步重點
1.全體參與
2.隊員自己做出計劃
3.向老板負責,每個人都要負責到底
有規(guī)律地進行問責琅拌,是指定期或不定期召開例會缨伊,時間最好在半小時以內。會上进宝,對之前的工作計劃的完成情況做匯報刻坊,明確自己在日常事務之外的工作責任。
每個團員必須規(guī)律性地確認彼此的責任即彪。
如果沒有問責的話紧唱,每一個人都去做自己認為最重要的事情,當他們這樣朝著不同方向努力時隶校,重要目標很快就會被日常事務所取代漏益。
相比服從命令,人們對于自己制定的目標會更加投入深胳。
根據(jù)逐周地制訂新的執(zhí)行計劃绰疤,可以不斷調整、修正團隊的目標和實施方法舞终。
簡單地說轻庆,每一個團隊成員需要:
知道要達到的目標;
知道如何做才能達到這個目標敛劝;
隨時知道自己的工作成績及進度余爆;
有經(jīng)常性的問責規(guī)律。
想要取得成功的話夸盟,你需要的不是他們的順從蛾方,而是他們全力以赴的激情。
1.如何建立規(guī)律問責制?
① 召開最重要目標會議桩砰。
最重要目標會議的目的很簡單拓春,就是保持每個人都為團隊負責,帶動引領性指標亚隅,最終克服日常事務的干擾硼莽,達到最重要目標。
這條原則執(zhí)行與否煮纵,最終導致成功或者失敗的執(zhí)行過程懂鸵。
1996年5月,著名作家喬恩·克萊考爾試圖和一支登山隊一起攀登珠穆朗瑪峰醉途。他們制定了詳細的登山路線矾瑰,但當他們遇到暴風雪、狂風及高山病時隘擎,這群人開始崩潰殴穴。
他們當中一些剛愎自用的家伙決定自己沖擊頂峰,離開了大隊伍——團隊紀律被破壞了货葬。他們有著同樣的目標采幌,但缺乏紀律和對彼此的責任感,最終導致8人在此次登山活動中遇難震桶。
5年后休傍,另一只登山隊攀登珠峰,他們的目標是幫助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂蹲姐。
這支團隊與克萊考爾團隊一樣磨取,也制定了詳盡的登山路線,不同的是柴墩,每天結束后忙厌,魏亨麥爾的隊伍都要聚在一起開一次“帳篷會議”,討論已經(jīng)完成的路線江咳、獲得的經(jīng)驗逢净,這幫助他們制定第二天的計劃并進行調整。
團隊里速度最快的人負責清理道路歼指,固定繩索爹土,然后沿路返回和大家會合。
艾瑞克·魏亨麥爾說:“我們的團隊共同戰(zhàn)斗踩身,彼此照料胀茵,這給了我堅持到底的勇氣和信心⌒瑁”
他們日復一日實踐摸索宰掉,也日復一日召開帳篷會議呵哨。
最終結果如何?
2001年5月25日轨奄,艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個成功登頂珠峰的盲人。他們團隊還創(chuàng)造了另一項記錄——在同一天登頂人數(shù)最多的一支登山隊拒炎,18人同時登頂挪拟,并安全返回。
② 召開最重要目標會議需要注意的點击你。
一是每周同一天的同一時間召開玉组。
會議頻率為一周一次,一周的時間既可以讓人們保持對目標的聚焦丁侄,同時又足夠人們去完成他們在會議上所做出的計劃惯雳。會議時間在二三十分鐘。
二是保持最重要目標會議的獨立性鸿摇,永遠不要把日常事務帶到最重要目標會議中來石景。
高度聚焦的開會模式,讓每一位團隊成員心中強化最重要目標的地位拙吉,即:
在最重要目標的事情上潮孽,如果你沒有完成上周會議作出的計劃保證,其他任何事務上的成就都補償不了的筷黔。
③ 最重要目標會議3個必要組成部分往史。
A.問責:匯報工作計劃完成情況
B.回顧:回顧記分表,尋找成功和不足
C.計劃:清除障礙佛舱,做出新計劃
項目
規(guī)律問責制的步驟
舉例
注意事項
A
匯報上周的工作計劃完成情況
Eg1. 我上周計劃為一次現(xiàn)場參觀準備3個預案椎例,最終準備了4個。
Eg2.我拜訪了VIP客戶请祖,但是沒有取得理想的進展订歪,主要原因在于……
1.每個隊員在參會前,需要考慮:我所能做的最能影響引領性指標的一兩件事情是什么损拢?
2.作為領導者陌粹,你經(jīng)常應該問隊員:這周你有什么工作障礙需要我?guī)兔鉀Q嗎?
B
回顧記分表,尋找成功和不足
Eg.我們的滯后性指標是合格的缰雇,但是我們的引領性指標已經(jīng)觸到了警戒線囱皿,事情是這樣的……
Eg.我們的引領性指標得到了大幅提升,但現(xiàn)在滯后性指標起色不大蒙幻。為推動記分表如期前進,我們團隊一致決定下周的工作要翻倍胆筒。
C
清除障礙邮破,做出下一周新計劃
Eg.我保證下周解決掉這個糾纏已久的問題……
3.計劃必須具備一個特定的結果诈豌,這樣才會逼迫你為特定的結果負責。
4.計劃必須能夠影響引領性指標抒和。
2.拒絕全天候灰色工作狀態(tài)
灰區(qū)表示你的日常事務矫渔,黑區(qū)代表你為推動記分表的工作計劃。如果你主動將它們納入日程安排當中摧莽,日程事務就不會輕易干擾你的關注點了庙洼。
需要注意的是,根據(jù)帕金森定律表明镊辕,只要還有時間油够,工作就會不斷擴張,直到用完所有的時間征懈,而且再沒有什么比繁瑣的日常事務更能擴張石咬、更能消耗時間和精力了。
它們會盡一切可能卖哎,把你為最重要目標預留的黑區(qū)變?yōu)榛覅^(qū)鬼悠。
一周七天全是灰區(qū),每個小時都被沒完沒了的瑣碎事務所糾纏棉饶,甚至會讓人工作到惡心厦章,你付出了全部心血累得一塌糊涂,到周末卻發(fā)現(xiàn)自己其實也沒做出什么像樣的成績照藻,好不郁悶袜啃!
因此,最重要目標會議是這種全天候工作狀態(tài)的解毒良藥幸缕。
只要你們能夠堅持按規(guī)律召開最重要目標會議群发,堅持把每周的一部分灰區(qū)時間轉換為黑區(qū),去完成最重要目標发乔,就好漸漸發(fā)現(xiàn)熟妓,不但最重要目標得以實現(xiàn),整個團隊的精神面貌也煥然一新栏尚。
帕特里克·蘭西奧尼《痛苦工作的三個特征》(The three Signs of a Miserable Job)中出色地描述了導致個人在工作中士氣低下的三個原因:
① 默默無聞:他們覺得領導似乎不知道他們的存在和價值起愈,也不關心他們在做什么。
② 無關緊要:他們看不出自己的工作有何特別之處译仗,值得特別投入抬虽。
③ 缺少標準:他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻。
克里斯·麥克切斯尼的哥哥馬克是一名汽車設計師纵菌。
他帶領的團隊中的每一個人阐污,都有著同一個夢想,那就是設計汽車咱圆,他們將每一天的所有時間都投入到這個夢想中笛辟。
按理說功氨,這個團隊的工作士氣很高才對,然而有意思的是手幢,這個部門是這家大公司士氣指數(shù)最低的團隊捷凄。
他們從事了自己最喜歡的職業(yè),為什么士氣反而最低围来?
分析原因:
第一纵势,設計師的一個原始設計,在轉化為正式產(chǎn)品之前管钳,往往要修改很多次,以至于到了最后软舌,大家都不記得最初的設計師是誰了(默默無聞)才漆;
第二,產(chǎn)品發(fā)布往往是在設計師進行設計幾年后佛点,這就使得他們看不出自己對公司的最終效益有什么特殊貢獻(無關緊要)醇滥;
第三,公司對他們的工作表現(xiàn)評價非常主觀隨意化(缺少標準)超营。
怎么破解這個難題鸳玩?
每周固定時間召開最重要目標會議是最好的解藥。
確保他們每人每周至少被大家關注一次演闭,他們可以清楚地看到自己的工作是怎樣推動了引領性指標不跟;他們不會苦于缺乏工作衡量標準,記分牌清晰而公開記錄了他們每周的最新表現(xiàn)米碰。
總結一下:規(guī)律問責制窝革,只要求你對自己本周的工作計劃負責,你在這個最重要目標會議上只需要回答:
我是否做到了向其他人所承諾的事情吕座。
五虐译、如何運用高效執(zhí)行四原則?
?
以減肥為例:
原則1:認真聚焦在一個滯后性指標上吴趴,在一個確定的時間里減肥多少磅漆诽。(到什么時間,把某個指標從現(xiàn)有的X提升到Y)
原則2:在具有巨大杠桿作用的引領性指標上下功夫锣枝。比如攝入能量的多少厢拭,進行多大的運動量。(這些指標很容易量化跟蹤)
原則3:定期檢測引領性指標和滯后性指標惊橱,并更新記分表蚪腐。(選手型記分表)
高效執(zhí)行4原則是富蘭柯維公司最重要的研究成果,是一個歷時15年税朴,經(jīng)141個國家檢驗的達成目的的方法論回季,可以幫助組織家制、團隊、個人排除一切阻力和干擾泡一,達成最重要的戰(zhàn)略目標颤殴。
再回顧一下高效能人士的執(zhí)行4原則:
原則1:聚焦最重要目標
要事第一,全神貫注
原則2:關注引領性指標
分解目標鼻忠,落實行動
原則3:堅持激勵性記分表
記分衡量涵但,一目了然
原則4:建立規(guī)律問責制
實時跟進,貫徹始終
高效執(zhí)行4原則并不只是一種新的組織領導方法帖蔓,更確切地說矮瘟,它是一個適用于任何組織的革命性操作系統(tǒng)。