關(guān)于作者

本書作者約翰·杜爾是硅谷的一位傳奇風(fēng)險投資人募壕，被稱為“風(fēng)險投資界的邁克爾?喬丹”甚亭。他目前是風(fēng)險投資公司凱鵬華盈的合伙人卸夕、董事長，也是包括谷歌和亞馬遜在內(nèi)的很多公司的早期投資者和董事會成員昔脯。他還曾在美國奧巴馬政府期間，擔任白宮就業(yè)和競爭力委員會成員笛臣，在美國政商兩界都具有巨大的影響力云稚。

關(guān)于本書

杜爾自己多年來使用OKR，還在不同規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)和組織中推廣OKR捐祠。他在本書里介紹了如何使用OKR碱鳞，實現(xiàn)增長。他還邀請包括比爾·蓋茨等在內(nèi)的OKR的實踐者踱蛀，以第一人稱的方式窿给，講述自己使用OKR的故事，通過生動的案例率拒，展示OKR的魔力崩泡。

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核心內(nèi)容

OKR，指的是“目標和關(guān)鍵結(jié)果”猬膨。這是一種目標和績效管理方式角撞，更是一種內(nèi)部溝通機制。在實踐OKR的過程中勃痴，必須和CFR結(jié)合起來谒所，以季度為周期，開啟OKR的循環(huán)沛申。隨著員工對OKR的理解不斷加深劣领，OKR的作用也會逐漸顯示出來。OKR的適用范圍很廣铁材，不僅可以應(yīng)用在組織中尖淘，也可以用在自我成長領(lǐng)域。

前言

你好著觉，歡迎每天聽本書村生。今天為你解讀的這本書叫作《這就是OKR》。

OKR饼丘，就是Objectives and Key Results的縮寫趁桃，直接翻譯過來，就是“目標與關(guān)鍵結(jié)果”的意思。這是一個目標管理和績效考核的工具镇辉。

一說到績效考核屡穗，你可能馬上就會想起KPI，也就是關(guān)鍵績效指標忽肛。這兩個工具的區(qū)別在哪兒呢村砂？最直接的區(qū)別是，KPI有明確的考核指標屹逛，跟獎金激勵掛鉤础废，但是OKR更側(cè)重目標管理，跟升職加薪?jīng)]有直接關(guān)系罕模。

KPI是一種壓力管理方法评腺，能讓你為了完成考核指標而埋頭工作，但你有可能只顧得上完成指標淑掌，而不管實際效果蒿讥。OKR則是一種愿景管理方法，讓你工作時不會偏離方向抛腕，取得實實在在的進步芋绸。

OKR現(xiàn)在是一個非常熱門的管理話題，這本書要講的担敌，就是如何使用這個工具摔敛。

咱們先設(shè)想一下，如果你是一位投資人全封，在1999年的秋天马昙，你剛給一家初創(chuàng)公司投資了1200萬美元，占了12%的股份刹悴，拿到了一個董事會的席位行楞。如果一切順利，這家公司應(yīng)該能達到10億美元市值土匀，你的投資將增值到1.2億美元子房。帶著這樣的念頭，你去問公司的兩位創(chuàng)始人怎么看恒削。結(jié)果一位創(chuàng)始人告訴你，他們的目標是100億美元尾序，而且這100億美元不是市值钓丰，而是營業(yè)收入。這意味著這家公司的市值要達到1000億美元每币，這比你的想法還要高出將近一百倍携丁。

聽到這，你會是什么感覺？這就是本書的作者約翰·杜爾梦鉴，當年與谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林見面的真實場景李茫。杜爾是硅谷的一位傳奇風(fēng)險投資人，被稱為“風(fēng)險投資界的邁克爾?喬丹”肥橙，他目前是風(fēng)險投資公司凱鵬華盈的合伙人魄宏、董事長，也是包括谷歌和亞馬遜在內(nèi)的很多公司的早期投資者和董事會成員存筏。他還曾在美國奧巴馬政府期間宠互，擔任白宮就業(yè)和競爭力委員會成員，在美國政商兩界都具有巨大的影響力椭坚。

然而予跌，杜爾聽了佩奇和布林的想法也有點吃驚。杜爾知道善茎，這兩個人有技術(shù)券册、有野心、也有創(chuàng)業(yè)勁頭垂涯，但就是缺乏管理經(jīng)驗烁焙。于是，杜爾把OKR這種管理方法介紹到了谷歌公司集币。

從谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林開始考阱，到谷歌的每一名員工，都會以季度為單位鞠苟，不斷公布和校準公司和個人層面的OKR乞榨，這一習(xí)慣一直延續(xù)至今，從未中斷当娱。在谷歌工作的每一個人吃既，都會自覺地把自己的OKR放在自己的網(wǎng)頁上，所有人都能看到跨细。如果你的網(wǎng)頁是空白的鹦倚，你自己都會不好意思。就是這樣有點陰差陽錯冀惭，在谷歌公司從一家“獨角獸”發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“巨無霸”的過程中震叙，OKR成為了重要的推手。

為什么杜爾對OKR非常熟悉呢散休？OKR是英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫最早創(chuàng)建的媒楼。1970年代，杜爾在英特爾公司工作的時候戚丸，就從格魯夫那里學(xué)會了OKR划址。杜爾不但在工作中一直使用OKR，還把這個工具介紹給他投資的公司。他在這本書里夺颤，也介紹了大量使用OKR取得優(yōu)異成果的案例痢缎。

接下來，我將分兩部分來給你解讀這本書世澜，第一部分独旷，我們來詳細介紹OKR這個工具。第二部分我們來介紹宜狐，OKR該怎么使用势告。

第一部分

首先咱們來說第一部分，OKR是什么抚恒？剛才我們介紹過咱台，OKR這三個字母，代表了“目標和關(guān)鍵結(jié)果”俭驮。目標回溺，就是你想要達成什么，也就是解決“是什么”的問題混萝，它是方向遗遵。關(guān)鍵結(jié)果，則是你要如何達成目標逸嘀，也就是解決“怎樣做”的問題车要，它是衡量指標。我們分別來看這兩個關(guān)鍵詞崭倘。

咱們先說目標翼岁。設(shè)定目標并不是一個難事，每個組織司光、每個人都有自己的目標琅坡。但是，設(shè)定一個正確的目標残家，卻并不容易榆俺。在回答“是什么”這個問題之前，你還要先確定坞淮，為什么要設(shè)立這個目標茴晋，要找到目標的“意義感”。很多企業(yè)會把達到一定的銷售額或者利潤作為目標回窘，但一個數(shù)字是無法真正起到激勵作用的诺擅。

而目標一旦有了意義，整個團隊都會一往無前毫玖。杜爾投資的一家公司掀虎，就給他留下了深刻的印象。這是一家用大數(shù)據(jù)的方式付枫，為所服務(wù)的客戶管理員工健康信息的公司烹玉。這家公司的創(chuàng)始人吉妮曾在谷歌醫(yī)療工作。吉妮曾經(jīng)全力以赴地做了一件在經(jīng)濟上意義不大的事情阐滩。當時公司只有15個人二打，手頭還有很多其他工作，她依然拿下了美國聯(lián)邦醫(yī)療保障計劃項目掂榔，并克服諸多困難继效，在一年內(nèi)完成了這個項目。一開始杜爾也并不理解装获，后來他才知道吉妮為什么要這樣做瑞信。吉妮9歲的時候，一家人去迪士尼樂園玩穴豫。但她的弟弟卻發(fā)作了癲癇凡简，家人手忙腳亂。吉妮一家都是韓國移民精肃，父母英語不好秤涩，吉妮必須幫家人申請公共醫(yī)療補助。如果失敗司抱，不僅她弟弟的病無法醫(yī)治筐眷，他們?nèi)乙矔飘a(chǎn)。吉妮挺了過來习柠，但她不希望再有人遇到類似的情況匀谣。所以，美國聯(lián)邦醫(yī)療保障計劃項目津畸，對于吉妮而言振定，就是她為低收入人口醫(yī)療保障計劃做出的貢獻。

想清楚一個具有說服力的“為什么”肉拓，目標的設(shè)定才會有使命感后频。目標不能只是某一句話、某個數(shù)字或某個獎項暖途，作者心中的好目標卑惜，至少要滿足三個條件：首先，這個目標必須是重要而具體的驻售；其次露久，這個目標必須是行動導(dǎo)向的；第三欺栗，這個目標必須是鼓舞人心的毫痕。

舉一個公益組織的例子征峦。愛爾蘭搖滾樂隊U2樂隊的主唱博諾就對這三個標準很有心得。博諾創(chuàng)建了一個公益組織消请，初衷是跟全球的貧困問題和疾病問題奮戰(zhàn)栏笆。但你一聽也能發(fā)現(xiàn)，這只能算是一個宏大的愿景臊泰，不是目標蛉加。目標必須是具體的，于是博諾把目標設(shè)定為兩個缸逃，一是替世界上最貧困的國家解除債務(wù)针饥，這是為了解決貧困問題；二是讓全球所有國家都能獲得抗艾滋病的藥物需频，這是為了解決疾病問題丁眼。

這兩個目標把一個抽象的愿景具體化了。而且昭殉，因為有了國家債務(wù)户盯、抗艾滋病這兩個具體抓手，又給具體的行動指明了方向饲化。當一筆筆債務(wù)被償還莽鸭、一車車藥物被送到患者手中時，這些反饋吃靠，又能對工作人員起到激勵作用硫眨。在這兩個目標的引領(lǐng)下，博諾的公益組織影響力越來越大巢块，包括奧巴馬在內(nèi)的各界人士也都紛紛給他站臺宣傳礁阁。

有了“為什么”和“是什么”，接下來咱們該說說“怎樣做”族奢，也就是關(guān)鍵結(jié)果的問題了姥闭。

杜爾也給出了一個好的關(guān)鍵結(jié)果的標準：首先這個關(guān)鍵結(jié)果必須是明確的，不能含糊其辭越走。其次這個關(guān)鍵結(jié)果必須要有明確的完成時間棚品。三是這個關(guān)鍵結(jié)果既要有挑戰(zhàn)性，也要務(wù)實廊敌，應(yīng)該是屬于必須蹦一下才能實現(xiàn)的結(jié)果铜跑。四是這個關(guān)鍵結(jié)果必須是可以衡量的，也就是說骡澈，是完成了锅纺，還是沒完成，有一個明確的標準肋殴，不能有中間的模糊地帶囤锉。最后這個關(guān)鍵結(jié)果必須是可被事后驗證的坦弟。

咱們來舉個例子分別說說。2008年官地，現(xiàn)在的谷歌公司總裁皮查伊减拭，當時還在負責(zé)谷歌工具欄的開發(fā)。他接到了一個項目区丑，目標是做出世界上最好的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。要實現(xiàn)這個目標修陡，需要將什么作為關(guān)鍵結(jié)果呢沧侥。是瀏覽器的下載量么？是瀏覽器的好評數(shù)量么魄鸦？是瀏覽器的使用時長么宴杀？皮查伊和團隊討論了很多天，最終確定了一個關(guān)鍵結(jié)果：瀏覽器的使用人數(shù)拾因。因為他們相信旺罢，用戶自己會判斷哪個瀏覽器更好用。

2008年當年绢记，皮查伊將關(guān)鍵結(jié)果定為：在一年的時間里扁达，讓瀏覽器的使用人數(shù)達到2000萬。這個關(guān)鍵結(jié)果非常明確蠢熄，完成時限是一年跪解，非常具有挑戰(zhàn)性，但是憑借谷歌搜索以及其他產(chǎn)品當時聚集的1.47億的訪問量签孔，也并不是不可能實現(xiàn)叉讥。2000萬這個數(shù)字，就是衡量標準饥追，在一年之后图仓，可以非常容易地進行驗證，關(guān)鍵結(jié)果是達成了還是沒達成但绕。因此救崔，這就是一個好的關(guān)鍵結(jié)果。而后來的故事捏顺，你可能已經(jīng)知道了帚豪，谷歌推出的Chrome瀏覽器，現(xiàn)在已經(jīng)是全世界使用人數(shù)最多的瀏覽器草丧，全球市場份額超過60%狸臣，遠遠超過了Windows系統(tǒng)自帶的IE瀏覽器。

了解了目標和關(guān)鍵結(jié)果昌执，接下來我們再來說說OKR能發(fā)揮什么作用烛亦。這里诈泼，杜爾把使用OKR的企業(yè)看作是一個超級英雄，OKR能夠提供四種利器煤禽，第一種利器铐达，是讓整個組織聚焦在最重要的事情上。第二種利器檬果，是促進團隊的協(xié)同瓮孙。第三種利器，是對責(zé)任進行追蹤选脊。第四種利器杭抠，是挑戰(zhàn)不可能。分別來解釋一下恳啥。

第一種利器很好理解偏灿，設(shè)定OKR的過程，會逼著你把最重要的幾個目標挑出來钝的，然后專注在這些目標上翁垂。至于什么是最重要的目標，每個人硝桩、每個組織所處的形勢不一樣沿猜，判斷標準也不一樣。而且碗脊，還可以通過縮短時間周期邢疙，提高目標的重要性。

舉個例子望薄。著名視頻網(wǎng)站YouTube被谷歌收購后疟游，流量排到了世界第三位，這已經(jīng)是很厲害的成績了痕支。不過負責(zé)主頁管理的產(chǎn)品經(jīng)理里克·克勞發(fā)現(xiàn)颁虐，只有很少一部分用戶會登錄網(wǎng)站，大部分用戶不登錄卧须，而不登錄就體驗不到保存視頻另绩、訂閱頻道這樣的服務(wù)。這就意味著花嘶，YouTube的很多重要功能沒人用笋籽。為了解決這個問題，克勞和他的團隊設(shè)定了一個為期六個月的OKR椭员，要改善網(wǎng)站的登錄體驗车海。這個OKR一路往上匯報到谷歌CEO拉里·佩奇那里，佩奇覺得隘击，這個目標很重要侍芝，并把它提升到了公司層面研铆。而且涎永，佩奇縮短了這個OKR的周期艺谆，從六個月縮短到了三個月。這下观蜗，全公司都開始重視用戶登錄這個目標咧栗∧嫣穑克勞的團隊遇到什么問題，也能得到優(yōu)先的支持致板。最后交煞，這個團隊成功地實現(xiàn)了目標。

你看可岂，設(shè)定OKR的過程，就是一個排序和取舍的過程翰灾，那些最重要的事情會“浮出水面”缕粹，幫你專注在最重要的事情上。

OKR提供的第二種利器纸淮，是促進團隊協(xié)同平斩。因為OKR的溝通機制是透明的。設(shè)置OKR的過程咽块，是組織內(nèi)部非常難得的一次溝通機會绘面。每個人制定好OKR之后，必須全部公開侈沪，這也就讓每個人都知道組織內(nèi)部的其他人揭璃，當下最關(guān)注的事情是什么。比如作者杜爾自己亭罪，就會把自己的目標寫在紙上瘦馍，貼在身邊的白板上。別人路過他的工位应役，都能一眼看到情组。

當所有人的目標都清晰可見的時候，溝通成本就會大幅降低箩祥。美國有一款很火的健身應(yīng)用院崇，叫MyFitnessPal，在拿到A輪投資之后袍祖，這家公司就開始使用OKR底瓣。公司的產(chǎn)品經(jīng)理多，提的需求也多蕉陋，但是工程師團隊面臨著先做哪些需求濒持、后做哪些需求的問題键耕。于是，這家公司之后的OKR會議上柑营，各個部門的負責(zé)人會把下一階段的需求先說出來屈雄，再一起商量如何協(xié)同，并把討論結(jié)果寫到OKR中官套，隨后公之于眾酒奶。OKR的作用就在于，每開一次這樣的會議奶赔，協(xié)同效果就能增進一些惋嚎。

OKR提供的第三種利器，是責(zé)任追蹤站刑。因為關(guān)鍵結(jié)果具有明確性另伍，很難糊弄過關(guān)。我們舉一個蓋茨基金會的例子绞旅。慈善行為的效果很難評判摆尝，蓋茨基金會在2000年成立的時候，就擁有200億美元的真金白銀因悲，而且按照它的運作機制堕汞，蓋茨基金會每年要花出去至少10億美元。那怎么評價這10億美元的使用效果呢晃琳？蓋茨基金會采用了OKR讯检。蓋茨基金會的一個目標，是消滅麥地那龍線蟲病卫旱，這曾經(jīng)是一種在非洲很多國家肆虐的疾病人灼。蓋茨基金會采取了循序漸進的方式，從最嚴重的地區(qū)開始顾翼，每年設(shè)定新的關(guān)鍵結(jié)果挡毅，盯住一個數(shù)字，就是發(fā)病人數(shù)暴构。只要這個人數(shù)減少跪呈，就說明工作是有效的。目前取逾，這個疾病全球每年發(fā)病人數(shù)已經(jīng)從2000年的7500多例耗绿，下降到2015年的22例，距離最終根除的目標已經(jīng)非常接近了砾隅。

OKR提供的第四種利器误阻，是挑戰(zhàn)不可能，這指的是OKR會激勵人不斷向更高的結(jié)果邁進。咱們還是說谷歌Chrome瀏覽器這個例子究反。第一年寻定，當時的負責(zé)人皮查伊和團隊設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果是七天活躍用戶數(shù)達到2000萬。皮查伊心里清楚精耐，達到這個關(guān)鍵結(jié)果很難狼速，但是他也知道，不斷挑戰(zhàn)能力極限也是很重要的卦停。這一年向胡，盡管Chrome的網(wǎng)頁加載速度比競品高出10多倍，但結(jié)果還是只完成了不到1000萬惊完。不過僵芹，收獲是，Chrome瀏覽器的市場份額達到了3%小槐，而且使用過Chrome的人都喜歡它拇派，這對增長產(chǎn)生了復(fù)合效應(yīng)。于是凿跳，第二年件豌，皮查伊和團隊將關(guān)鍵結(jié)果定為5000萬。你可能要說拄显，前一年的2000萬都沒有完成苟径，這一年定為5000萬案站，是不是有點草率了躬审？皮查伊不是這么想的。前一年的失敗蟆盐，讓他思考問題更深入承边。他想要傳遞給團隊的想法是，盡管我們沒有達到目標石挂，但我們正在為突破這一障礙奠定基礎(chǔ)博助，我們需要解決一個非常基本的問題：為什么讓人們嘗試使用新瀏覽器如此困難痹愚？皮查伊開始轉(zhuǎn)向電視營銷富岳，在電視上投放廣告。但那一年依然只完成了3700萬拯腮。第三年窖式，皮查伊和團隊將關(guān)鍵結(jié)果定到一個億。這促使皮查伊重新思考Chrome業(yè)務(wù)的增長點动壤。Chrome在這一年從只能在Windows系統(tǒng)上使用萝喘，變成了可以在多個操作系統(tǒng)上使用，從而擴大了用戶群。而且阁簸，他們還給那些休眠的用戶發(fā)提醒爬早，提醒他們使用Chrome。到年底時启妹，他們超額完成了既定的關(guān)鍵結(jié)果筛严，七天活躍用戶達到了一億一千一百萬。

Chrome這個案例翅溺，體現(xiàn)了OKR催人奮進的力量脑漫。它讓你能夠緊追關(guān)鍵結(jié)果，最終會超出你的想象咙崎。

了解了OKR的內(nèi)涵和能提供的四種利器优幸，在設(shè)定OKR的過程中，依然會碰到很多“坑”褪猛。作者在書中就給出了幾條原則网杆，幫助咱們躲開這些“坑”，這幾條原則包括：一是不要自上而下地設(shè)定OKR伊滋；二是要勇于失敗碳却，OKR不要與個人的績效掛鉤；三是要始終保持耐心和決心笑旺。

咱們先看第一條原則昼浦，不要自上而下地設(shè)定OKR。也就是說筒主，不能從上到下地攤派目標关噪。

我們來看一個案例。假設(shè)有這么一支橄欖球隊乌妙，總經(jīng)理的目標就是要為球隊所有者賺錢使兔，因此他給自己設(shè)定兩個關(guān)鍵結(jié)果，一是贏下“超級碗”藤韵，也就是美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟的冠軍虐沥；二是球隊的主場上座率要達到90%，這樣才會創(chuàng)造更多的收益泽艘。

總經(jīng)理的OKR欲险，分解到球隊主教練，他的目標就是奪得超級碗冠軍匹涮，關(guān)鍵結(jié)果就會包括每場比賽進攻上要拿下多少分數(shù)天试，而防守上又不能讓對手拿下多少分數(shù)等。之后焕盟，再往下分解到進攻教練秋秤、防守教練宏粤，直到分解到每一個球員。與此同時灼卢，市場營銷的負責(zé)人绍哎，則會把總經(jīng)理的另一個關(guān)鍵結(jié)果，主場上座率達到90%鞋真，一一分解到團隊中去崇堰。

這樣自上而下的方法，咱們在設(shè)定KPI的時候涩咖，可能很熟悉海诲，因為建立KPI指標，首先就是要明確組織級KPI檩互。接下來特幔，各部門的主管再進行分解，建立部門級KPI闸昨。最后蚯斯，再進一步細分為個人KPI。雖然看上去很明確饵较，但是很容易變成搞攤派拍嵌。

設(shè)定OKR，應(yīng)該是自下而上的循诉，前提是給每一個人充分的自由横辆。對于這支橄欖球隊來說，應(yīng)該是從每一名隊員開始茄猫，制訂自己的OKR狈蚤。比如我是一名進攻球員，那我的OKR不應(yīng)該是進攻教練告訴我的募疮，而應(yīng)該是自己主動去設(shè)定的炫惩。在設(shè)定的過程中當然要考慮很多因素僻弹，包括我去年完成了多少次得分阿浓、和隊友的默契程度如何、球隊的戰(zhàn)術(shù)選擇等蹋绽。當我把自己的OKR設(shè)定好后芭毙，球隊會再根據(jù)整體的需要，跟我溝通卸耘，把我最終的OKR確定下來退敦。因為這個目標是我自己設(shè)定的，因此我會更有意愿去完成它蚣抗。而且前邊我們還說過侈百，OKR需要公開，這樣就能促成更多的合作，在組織內(nèi)部盡可能多地形成橫向的钝域、縱向的聯(lián)系讽坏。這是一個形成集體共識的過程。

咱們再來看第二條原則例证，勇于失敗路呜，OKR不要與個人的績效掛鉤。

OKR必須是具有挑戰(zhàn)性的织咧，是用來把人們帶出舒適區(qū)的胀葱，因此要明確失敗是不可避免的。比如在谷歌笙蒙，就有兩個OKR籃子抵屿，一類是要達成的目標，必須在給定時間內(nèi)完成捅位；一類是延展性的目標晌该，失敗率在40%左右。谷歌公司設(shè)定的OKR绿渣，還跟職務(wù)升遷朝群、年終獎多少無關(guān)。這是OKR和KPI另一個非常關(guān)鍵的區(qū)別中符，它不是用來給每個人論功行賞的姜胖，而是用來給每個人確定前進節(jié)奏的。只有這樣淀散，每個人才能沒有后顧之憂地去追求關(guān)鍵結(jié)果右莱。

不過，盡管OKR只是一個指引档插，而不是一個成績慢蜓。但由于有的人對自己會過于嚴格，而有的人對自己又過于寬松郭膛，所以制定之后晨抡，還需要團隊領(lǐng)導(dǎo)來進行干預(yù)調(diào)整。

最后一條原則是要始終保持耐心和決心则剃。

使用OKR是一個過程耘柱，總是會有錯誤。所以棍现，OKR也不是一成不變的调煎，可以靈活調(diào)整。作者在推廣OKR的過程中就發(fā)現(xiàn)己肮，大部分企業(yè)要完整地走完三到四次設(shè)定OKR的流程士袄，才能真正上手悲关。之后隨著使用次數(shù)的增多，員工對OKR的理解也會逐步加深娄柳。

以上就是第一部分的內(nèi)容坚洽，OKR是一種目標和績效管理工具，代表目標和關(guān)鍵結(jié)果西土。目標是帶有啟發(fā)性的讶舰，就像遠方的地平線。而關(guān)鍵結(jié)果則要接地氣需了，就像眼前要翻越的山峰跳昼。OKR能夠提供聚焦、協(xié)同肋乍、追蹤鹅颊、挑戰(zhàn)不可能四種利器，在使用OKR的時候墓造，需要堅守三條原則堪伍，避開過程里的坑。

第二部分

下面觅闽，我們進入本書第二部分的解讀帝雇，如何使用OKR。

在書中蛉拙，作者給出了一個和OKR配套的機制尸闸，也就是CFR，指的是對話（Conversation）孕锄、反饋（Feedback）吮廉、識別（Recognition）。通過一起使用OKR和CFR畸肆，可以形成快速的反饋循環(huán)宦芦，持續(xù)改進，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資源配置轴脐，幫助組織實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果调卑，并最終實現(xiàn)目標。作者把這個過程豁辉，稱為績效持續(xù)管理令野。

谷歌公司使用OKR舀患，在硅谷是非常有名的徽级。咱們就以谷歌公司為案例，看看怎么把OKR和CFR結(jié)合在一起使用聊浅。

在谷歌公司餐抢，一個典型的OKR循環(huán)现使，是從開年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初開始的旷痕，這時要對整個公司一季度和全年OKR進行頭腦風(fēng)暴碳锈。在12月中旬，要確認整個公司一季度和全年的OKR欺抗，并公布出來售碳。新年到來后，團隊就要開始CFR的第一個步驟：對話绞呈，圍繞一季度的OKR進行充分溝通贸人。每個人先要提出自己這一季度的目標，不過這個目標會被挑戰(zhàn)佃声，直到達成共識艺智，這個步驟大概有一周的時間。第一周后圾亏，就要在全公司范圍內(nèi)十拣，公布每個人一季度的OKR。因為每個人的OKR都會被公開志鹃，如果誰沒有設(shè)定OKR夭问，全谷歌的人都知道，因此也不需要誰催曹铃，你就會覺得不好意思甲喝，會主動去溝通，把自己的OKR設(shè)定好铛只。

在整個季度中埠胖，就要進行CFR的第二個步驟：反饋，不斷追蹤和確認OKR的進展情況淳玩。具體的反饋周期直撤，會根據(jù)項目的情況各有不同。有些處于關(guān)鍵節(jié)點的項目蜕着，甚至需要每天都要反饋谋竖，研究第二天如何調(diào)整。有些已經(jīng)成熟的項目承匣，可能一周才需要反饋一次蓖乘。

最后，到了3月下旬韧骗，就要根據(jù)OKR的完成情況進行打分嘉抒，也就是CFR的第三個步驟：識別。也就是要評價這一個季度的OKR完成情況袍暴。為了更好地完成識別這個步驟些侍，谷歌還設(shè)計了一套打分系統(tǒng)隶症，這套系統(tǒng)自動產(chǎn)生識別結(jié)果，不能人為干涉岗宣。打分的區(qū)間是0-1分蚂会，并且采取類似交通信號燈的形式。0.7-1分屬于綠燈區(qū)耗式，就是基本或者很好地完成了關(guān)鍵結(jié)果胁住，下一步可能要設(shè)定更有挑戰(zhàn)性的目標了；0.4-0.6分屬于黃燈區(qū)刊咳，雖然取得了進展措嵌，但沒有能夠完成關(guān)鍵結(jié)果，下一個周期還需要更加努力芦缰；0-0.3分屬于紅燈區(qū)企巢，沒有在完成關(guān)鍵結(jié)果上，取得實質(zhì)性的進步让蕾。如果已經(jīng)好幾次都處于紅燈區(qū)浪规，很可能就要考慮這個項目的可行性問題了。

在谷歌的OKR環(huán)境下探孝，能完成70%笋婿，就被認為是成功的。你不必將每一個OKR都變成綠色顿颅，因為這也不能說明你的工作做得非常出色缸濒，只能說明你的關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定得太低了。OKR不是讓你獲得滿足感的粱腻，而是要讓你有驅(qū)動力的庇配。如果你小富即安，不去追求更大的成功绍些，也不是谷歌需要的人才捞慌。

咱們還是回到Chrome的例子。第一年的關(guān)鍵結(jié)果是使用人數(shù)達到2000萬柬批，實際達成了1000萬啸澡，得分是0.5分，屬于黃燈區(qū)氮帐，所以這個項目依然有繼續(xù)推進下去的可能嗅虏。當時的負責(zé)人皮查伊和團隊也在不斷通過對話和反饋，尋找解決方案上沐。第二年的關(guān)鍵結(jié)果是使用人數(shù)達到5000萬皮服，結(jié)果是實際達成3700萬，得分是0.7分，這已經(jīng)進入綠燈區(qū)了冰更，說明工作已經(jīng)開始逐漸進入正軌产徊。所以在下一年昂勒，皮查伊和團隊才有信心把關(guān)鍵結(jié)果定為使用人數(shù)一個億蜀细，并使用了前所未有的推廣力度，配合產(chǎn)品穩(wěn)定性和用戶體驗的提升戈盈。最終的結(jié)果是超額完成奠衔，得分超過了1分，Chrome瀏覽器也完成了“起飛”的過程塘娶。

剛才我們說過归斤，谷歌會把目標放在兩個籃子里，一個籃子里放那些完成可能性比較大的目標刁岸，一個籃子里放那些天馬行空脏里、異想天開的目標。所以虹曙，如果第二個籃子里的任務(wù)被打了低分迫横，進入紅色區(qū)域，一定程度上講酝碳，也是正常的矾踱。這第二個籃子存在的意義，就是讓人永不滿足疏哗，繼續(xù)向新的目標發(fā)起挑戰(zhàn)呛讲。

當CFR的一個循環(huán)結(jié)束之后，新的循環(huán)馬上就開始了返奉，可以說是無縫銜接贝搁。全公司就開始對第二季度的OKR開展頭腦風(fēng)暴，開啟新一輪的對話步驟芽偏。這時徘公，可以增加之前沒有設(shè)定的目標，但是不能刪除已有的哮针、但是已經(jīng)不打算去完成的目標关面，即便這些目標已經(jīng)過時、或者已經(jīng)沒有意義了十厢，依然要留在那里等太。這些被放棄的目標，忠實地記錄著使用OKR過程中出現(xiàn)的偏差蛮放，這對于未來更好地使用OKR缩抡，也是非常珍貴的一筆財富。

好包颁，以上就是第二部分的內(nèi)容瞻想。這一部分压真，我們介紹了為了更好地讓OKR落地，作者還提供了CFR蘑险，也就是對話滴肿、反饋、識別的一套機制佃迄。把OKR和CFR結(jié)合起來泼差，企業(yè)才能持續(xù)實現(xiàn)績效持續(xù)管理。

總結(jié)

最后呵俏，我們再來回顧一下本書的主要內(nèi)容堆缘。OKR，是目標和關(guān)鍵結(jié)果的意思普碎，這是一種目標和績效管理方式吼肥，更是一種內(nèi)部溝通機制。目標就是你想要達成什么麻车，也就是解決“是什么”的問題缀皱。關(guān)鍵結(jié)果則是你要如何達成目標，解決“怎么做”的問題绪氛。但是唆鸡，在設(shè)定目標和關(guān)鍵結(jié)果之前，一定要想清楚“為什么”的問題枣察。在實踐OKR的過程中争占，必須和CFR結(jié)合起來，以季度為周期序目，開啟OKR的循環(huán)臂痕。隨著員工對OKR的理解不斷加深，OKR的作用也會逐漸顯示出來猿涨。

杜爾把OKR比作是一把“瑞士軍刀”握童，適用范圍很廣。對于一家初創(chuàng)企業(yè)而言叛赚，OKR幫助企業(yè)利用并專注于有限的資源澡绩；對于在擴張階段的企業(yè)，OKR可以促進企業(yè)整合新的資源俺附；對于一家大型公司肥卡，OKR則可以確保員工與企業(yè)的使命、價值觀保持一致事镣。但是步鉴，OKR是一種工具，而不是一種武器。OKR不是神奇的解決方案氛琢，無法取代強而有力的企業(yè)文化喊递，也無法產(chǎn)生強大的領(lǐng)導(dǎo)力。