目標(biāo)分解的3種思維誤區(qū)
線性思維的一大特點就是：把問題相關(guān)的方面進行順次排列谷醉，進行一對一的銜接。它往往是一步一步推演問題的抖单，套用公式遇八、照搬理論，認為失誤是按照無二的順序性或者邏輯性發(fā)展變化的刃永。這容易讓我們陷入局部，不能從更廣闊的角度理解世界次屠，在既定的條條框框里面思考雳刺，而遇到復(fù)雜問題，過往的知識和經(jīng)驗有可能成為限制自己的條條框框掖桦。我們只能可以提醒自己不要輕易下結(jié)論枪汪，具體問題具體分析怔昨，多嘗試從不同角度進行思考宿稀。
（1）目標(biāo)分解的流程化思維陷阱 —— 路徑依賴
在我們的實際工作中，很多事情都可以通過流程化思維來幫我們梳理（如思維導(dǎo)圖）祝沸，可以通過一個用戶在產(chǎn)品上的完整使用流程去判定我們可以在哪些環(huán)節(jié)上下功夫罩锐；可以通過畫出一個運營活動的流程圖去羅列各個環(huán)節(jié)應(yīng)該做的事，應(yīng)該分配的資源涩惑，應(yīng)該監(jiān)測的數(shù)據(jù)，等等跛蛋。
作為流程而言萍聊，一旦設(shè)定后就會相對固化悦析，產(chǎn)生慣性思維，形成路徑依賴强戴，進而就很難走出固化的思維模式。而OKR的O在分解時预烙，就不能按流程化思維來進行道媚，否則就很難設(shè)置出有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)。
（2）目標(biāo)分解的職能化思維 —— 很難取得突破性成就
職能化思維是指將與某一項工作有關(guān)的各部門的職能聯(lián)系在一起谴分，做好這項工作镀脂，需要相關(guān)部門的配合才能完成，明確各個職能部門的職責(zé)及要承擔(dān)的責(zé)任薄翅，并指定項目負責(zé)單位（或負責(zé)人）氓奈，確保各司其職舀奶，以保證該項工作的實現(xiàn)训措。
各部門各司其職，容易造成各部門間不主動配合绩鸣，也不會承擔(dān)職責(zé)以外的工作，由于被分配的工作不一定是自己想做的事情化借，很難做到激勵員工捡多，取得突破性成就。
（3）目標(biāo)分解的時間化思維 —— 淪為進度表
目標(biāo)與時間是緊密聯(lián)系在一起的蒜焊。為了實施有效的控制科贬，掌握目標(biāo)進度，需要把總體目標(biāo)按照實現(xiàn)它的時間順序榜掌，分解成為不同階段、不同時間的目標(biāo)套硼，這就是目標(biāo)按時間關(guān)系分解胞皱。如由長期目標(biāo)、中期目標(biāo)反砌、短期目標(biāo)所構(gòu)成的目標(biāo)體系就屬于這種分解形式于颖。同理，也可能將年度目標(biāo)分解成為季度目標(biāo)、月目標(biāo)或日目標(biāo)冒晰。
O通常會設(shè)置成（年度）長期目標(biāo)竟块，KR則是每周跟蹤，每月總結(jié)蒋情，每季度評估耸携，在不斷試錯的過程中，KR還可以隨時替換夺衍，因此在目標(biāo)分解時，可以將完成節(jié)點配套到每個KR上河劝，但絕不能單獨以時間劃分矛紫，否則就只是變相做了甘特圖體現(xiàn)完成進度，而不能對目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性產(chǎn)生影響务甥。
流程化是為了提高效率贪染，但在現(xiàn)在的世界催享，光靠流程和制度做不出好產(chǎn)品；職能化是為了各部門的協(xié)同工作因妙，但也會出現(xiàn)各自為政攀涵，扯皮推諉的內(nèi)耗；時間化是為了檢驗進度以故，但有些工作可以在規(guī)定節(jié)點完成，卻不會對目標(biāo)起到質(zhì)的突破炉媒。
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個人感悟：這章的內(nèi)容確實打破了自己過往的一些思維慣性，頗有啟發(fā)缎岗。目前工作中還是太過于強調(diào)效率和死線（deadline）白粉，雖然這對于60%-70%的常規(guī)性工作還有作用，但光做好常規(guī)性工作卻絕無可能無法突破現(xiàn)有的狀態(tài)達到更高的層次鸭巴，至少也要自己給自己留出一定程度的“低效率的”發(fā)揮創(chuàng)造力的空間鹃祖。
