組織溝通中的四種對話模式

肖慶柱 領導力教練&培訓師

一蕊梧、組織溝通中的常見對話模式

在組織或團隊討論工作問題時揣云，人們對同一個問題的看法和主張經常不同，甚至完全對立斜筐。這個時候龙致，我們經常會出現以下幾種對話模式：

第一、客套式溝通：相關各方表面客客氣氣顷链，虛與委蛇目代，用一些冠冕堂皇的話周旋，無助于加深對問題的認識嗤练，也不能得出更好的解決問題的方案榛了；

第二、對抗式溝通：各方站在自己的立場或視角堅持己見煞抬，反駁對方的觀點霜大，拒斥對方的主張，結果導致各方更加固化自己的觀點和主張革答，甚至導致沖突升級战坤；

第三、妥協(xié)式溝通：雙方經過爭論后残拐，雖然承認對方也有一定道理途茫，但強調自己的合理性，基于各自力量的對比和厲害的算計溪食，達成一個妥協(xié)性的主張囊卜。

以上幾種方式都不利于組織或團隊成員加深對問題的全方位多角度思考、實現自我認知的升級和達成創(chuàng)造性的解決方案错沃，也不利于組織和團隊成員加深相互理解和信任栅组，增強組織和團隊凝聚力。那么枢析，當我們在工作碰到不同的觀點和主張時玉掸，除了上述三種溝通模式外，是否還有更加有效的對話方式呢登疗？

二排截、謙遜式探詢的對話模式

?企業(yè)文化大師埃德·加沙因教授在《謙遜的探詢》這本書里給我們提供了一個值得參考 “謙遜式探詢”的對話方式嫌蚤。沙因教授在書中舉了一個他自己在任麻省理工學院任系主任時遇到的一個真實案例：

有一天，作者收到了院長的一封信断傲，告訴他該部門的電話費用太高了脱吱，校長發(fā)來了每位教員的電話清單，并要求他找出問題所在并解決认罩。

作者說箱蝠，在這種情況下，他有三種選擇：

第一種選擇是與每個教授坐下來垦垂，仔細研究他或她的電話宦搬，以找出哪些是合法的，哪些不是合法的劫拗。問題在于间校，這涉及到面對面地告訴人們打了太多電話。這可能會冒犯他們页慷，并降低他發(fā)現正在發(fā)生的事情的機會憔足。

第二種選擇是自己檢查所有電話，并列出看起來不合時宜的電話酒繁。然后滓彰，他將分別去找每個教員并要求解釋。第二種選擇并不理想州袒，因為這很費時間揭绑，而且他的教職員工很有可能會對他的干預感到防御，這會破壞他的關系郎哭。

作者的最后一個選擇是使用“謙遜的詢問”他匪。他知道目標是在不破壞人際關系的情況下降低電話費用。

因此彰居，他向每位教職員工發(fā)送了一份他或她的電話清單诚纸，以及一份備忘錄，解釋了院長希望削減成本陈惰。然后，備忘錄要求每個人查看他們的呼叫毕籽，以確定哪些是合法的抬闯，并在將來進行監(jiān)管。

作者確保他傳達出他對查看每個列表都沒有興趣关筒，并且相信每個教師都可以檢查和調整他們的電話使用情況溶握。

作者使用的謙虛的探詢方法是最好的，因為它表明他相信自己的老師可以檢查并糾正他們的行為蒸播。這加強了他的關系并同時解決了問題睡榆。

最后萍肆，事實證明根本不是教職員工的電話造成了高額的電話費用，而是研究生在違規(guī)使用胀屿。如果作者不使用謙遜的探詢塘揣，而采取了更具對抗性的方法，那么他可能會嚴重損害他在部門中的關系宿崭。

謙虛探詢和其他形式的探詢之間的最大區(qū)別在于亲铡，謙虛探詢不會影響他人所說的內容或說話方式。謙遜探尋的本質不僅僅是提問葡兑。這種探詢反應了我們對問題抱有開放的態(tài)度奖蔓，對對方的觀點和主張感興趣，愿意傾聽和理解對方讹堤，渴望與對方建立積極的關系吆鹤，愿意與對方協(xié)商對事物的看法和主張。?

三洲守、如何在組織中推行探尋式對話

妨礙謙遜式探詢的主要障礙就是我們生長的文化及相應的心智模式疑务。在傳統(tǒng)的等級制誰或科層制組織中，上下級之間的溝通方式通常是“上面說岖沛，下面聽”暑始，而不同崗位或部門之間面臨沖突時的溝通通常帶有“自我防御”的方式。這種機械式的互動方式不利于建立敏捷型和創(chuàng)新性的組織婴削，越來越不適應當今動態(tài)復雜的組織化境廊镜。要建立者探詢式的溝通模式，關鍵需要組織做到以下幾點：

1唉俗、領導者以身作則嗤朴，努力成為“探詢式領導”

” 美國通用電氣公司（GE）原CEO杰克韋爾奇曾經說：“一個經理人要有一顆更開放的心，過去人們總是認為經理人理當比屬下知道的多一些虫溜，這種老觀念已經不合時宜了雹姊。未來的領導者是提出問題、加以討論衡楞、然后解決它們吱雏。他們依賴的是互信而非控制，因此管理人要做的是真誠坦率的溝通瘾境，領導人要成為部屬的教練而非牽絆者歧杏。行動學習大師邁克爾馬奎特在《探詢式領導》一書中指出：“在采訪成功領導者的過程中，我發(fā)現他們都愿意向別人表達自己疑惑和不清楚的地方迷守，也都很看重提問的力量犬绒。

2、在組織和團隊中建立相互信任的關系

只有具備相互信任的關系兑凿，人們才愿意在溝通時打開心扉凯力，坦誠溝通茵瘾，敢于直面現實和直言相告。

杰克韋爾奇說：在組織里打造誠信的唯一辦法是咐鹤，公司的高層領導將誠信確定為該組織的最高價值標準拗秘，始終實踐這一標準，并且對追隨者進行獎勵慷暂。

誠信的逐漸破壞和消失通常有兩種情況聘殖。第一種情況是人們彼此之間不說真話；他們總是粉飾那些“壞”消息行瑞；他們想辦法用各種難懂的術語故意淡化存在的問題奸腺，推脫自己的責任。扼殺信任的第二種情況是言行不一血久。公司領導一邊信誓旦旦地強調著公司的價值觀突照，一邊又留著并獎勵那些雖然完成公司任務卻公然破壞這些價值觀的員工。這些行為都告訴人們：我說的都不算數氧吐，換句話說——不要相信我讹蘑。

3、培養(yǎng)員工傾聽和提問的技巧

傾聽的水平可以分為四個層級：層級一筑舅、自以為是座慰，先入為主，不能有效接受和理解對方的話語翠拣；層級二版仔、囿于感知，只聽數據和信息误墓，忽視對方的情緒和意圖蛮粮；層級三：能夠換、位思考谜慌，同理共情然想，不僅理解對方的言辭，還能理解對方的情緒和意圖欣范；層級四：除了做到同理共情外变泄，還能夠考慮對方話語說話的語境和其他影響因素，能夠全方位恼琼、多角度杖刷、多層次地理解對方的話語。

要做到有效地進行探詢式提問需要做到以下三點：第一驳癌，保持對事物和他人的好奇心和開放心態(tài)，充分地認識到個人認知的局限性役听，克服自我本位和自以為是颓鲜；第二表窘、培育結構化、系統(tǒng)化的思維方式甜滨，能夠有的放矢地提出問題乐严；第三、學習教練和引導技術能夠極大地提升探詢式提問技巧衣摩。

參考資料：

埃德加·沙因：《謙遜地探詢——詢問而非命令的藝術》昂验，中國電力出版社。

邁克爾·馬奎特：《探詢式領導：如何通過問題發(fā)現正確的解決方案》艾扮，機械工業(yè)出版社

杰克·韋爾奇：《贏的答案（尊享版）》既琴，中信出版集團。???