第七章 用4D診斷團隊
【O：你學(xué)到了什么背亥？】
1.背景改變認(rèn)知-阿什的試驗
?磁場是不可見的览闰，但是可以使鐵屑粉吸在一起吨娜；
?文化也是不可見的麻顶，通過他們在人身上產(chǎn)生的影響才能被觀察到赦抖。
?就像鐵屑無法抵擋磁鐵的吸引一樣，人們無法阻擋文化的影響
2.四種文化
藍(lán)色-展望文化辅肾，表明研究者具有獨立研發(fā)能力队萤，在實驗室和研究型大學(xué)可以看到這種文化；
綠色-培養(yǎng)文化矫钓，表現(xiàn)出個人的價值觀和 他的關(guān)愛要尔，經(jīng)常用在人力資源部，教會以及慈善機構(gòu)等非營利組織新娜；
黃色-包融文化赵辕，表現(xiàn)和諧的群體關(guān)系，在小型的服務(wù)中能夠看到這種文化概龄；
橙色-指導(dǎo)文化还惠，展示了流程與效率，這是大多數(shù)公司的文化私杜。
問題:社會越來越趨向橙色蚕键，而忘了綠色（對他人的同情）
3.無法完成任務(wù)的藍(lán)色團隊
NASA的藍(lán)色團隊忙著向彼此展示自己的聰明之處外救欧，卻抗拒橙色管理的控制與權(quán)威。
最后將團隊負(fù)責(zé)人換成橙色的組織型領(lǐng)導(dǎo)锣光，團隊文化慢慢轉(zhuǎn)向橙色笆怠，項目才得以完成。
4.團隊文化的診斷
你的主導(dǎo)文化維度如果過度發(fā)展嫉晶，那么你的對角線維度就會萎縮骑疆，從而限制你的績效，所以你必須有意識地去保護好你的對角線文化替废。
診斷方法：將你團隊的結(jié)果箍铭，與客戶選擇的結(jié)果進行比較，找出最高效的改變途徑椎镣。
通過大量復(fù)雜的對四個維度進行衡量诈火，最后可以得出大多是藍(lán)色或橙色為主導(dǎo)模式
藍(lán)色-展望文化，兼顧個體專家的需要状答；(校長演講冷守，教師思考，系主任確保惊科，教師不要演講拍摇，校長不要思考)
綠色-培養(yǎng)文化，兼顧每位成員的價值觀馆截；（不足在于充活，例如教會組織經(jīng)常要靠志愿者的主動參與與政府基金組織打交道最具挑戰(zhàn)性）
黃色-包融文化，兼顧群體關(guān)系需要蜡娶；（大家隨意聊天混卵，沒有層級架構(gòu)，毫無進展）
橙色-指導(dǎo)文化窖张，兼顧管理層的需要幕随。
（航空公司是指導(dǎo)型文化的典型例子，數(shù)字與流程主導(dǎo)著一切宿接。不把人當(dāng)人赘淮，對人的需求缺乏關(guān)注，感受不到管理層的感激）
但是西南航空做得很好睦霎，
①用信任與關(guān)愛去領(lǐng)導(dǎo)
②投資發(fā)展一線員工的領(lǐng)導(dǎo)力
③在聘人和培訓(xùn)方面注重關(guān)系溝通能力
5.投橙色之所好
橙色-指導(dǎo)型文化在商業(yè)世界以及項目實施階段處于主導(dǎo)地位（花錢最多）梢卸，
美國80% 的老板是橙色，大多數(shù)企業(yè)是橙色
橙色不能忍受自己在狀況外碎赢，事情不在控制之中
從三個層面讓團隊提升到橙色文化
①個人層面：在規(guī)定的時間內(nèi)完成計劃的事情
②管理層面：明確責(zé)任與權(quán)責(zé)
③創(chuàng)造客戶價值層面：專人負(fù)責(zé)各項流程
6.不可忽視的亞文化
四個核心組織功能：人力資源/員工發(fā)展低剔，市場銷售，新產(chǎn)品研發(fā)和管理與四個維度一致，是4D系統(tǒng)的有效證明襟齿。
7.成功的4D提案
藍(lán)色團隊提案側(cè)重科學(xué)卓越性姻锁，而政府選擇的是成果確定性。
所以問題就一目了然猜欺，接下來可以寫一個與客戶文化契合的天位隶。
或者兩個藍(lán)色展望提案，兩個橙色指導(dǎo)提案开皿。
8.是否契合客戶文化決定成敗涧黄。
無論哪個提案，自己的提案都不是客戶需求的提案赋荆，所以問題就出在這里笋妥。
案例1.太空激光提案
案例2.望遠(yuǎn)鏡提案
9.文化轉(zhuǎn)型期的沖突。
任何一個項目都需要經(jīng)歷從藍(lán)色轉(zhuǎn)為橙色的過渡窄潭，那一定會經(jīng)歷一個沖突對立的過渡期春宣。
假設(shè)指導(dǎo)型文化與一個永不轉(zhuǎn)型的藍(lán)色展望型文化簽約會發(fā)生什么事呢？
技術(shù)要求高嫉你，任務(wù)艱巨月帝，一般承攬上不敢簽單時，只有深藍(lán)色文化會簽幽污。
10.哈勃事故的最終答案
哈勃項目是橙色的馬歇爾中心與藍(lán)色的珀金 埃爾默公司的合作嚷辅。
哈勃的成本被低估，日益增加的成本使橙色的馬歇爾中心成為饑餓的數(shù)據(jù)狗距误，
且維度變得更加單一簸搞，忽略了其他三個維度，變本加厲的批評承包商深寥。
藍(lán)色展望型的珀金 埃爾默公司依然樂觀攘乒，直到橙色的馬歇爾中心下達如果不能按照計劃的進度和成本完成任務(wù)就換成柯達公司的望遠(yuǎn)鏡贤牛，
藍(lán)色展望型的珀金 埃爾默公司感到了極大的侮辱惋鹅，開始阻止NASA人員進入工廠，逐漸地交流變得不暢殉簸，也發(fā)現(xiàn)文化的不協(xié)調(diào)闰集。
才導(dǎo)致了藍(lán)色展望型的珀金 埃爾默公司隱瞞鏡片問題的結(jié)果。
11.
如果你想要更多橙色般卑，那就進行基礎(chǔ)建設(shè)-組織結(jié)構(gòu)圖武鲁，角色，責(zé)任與授權(quán)蝠检，并以橙色方式做事沐鼠。
如果你想要更多橙色，那就簡化結(jié)構(gòu)和等級，并獎勵技術(shù)方面的卓越成就
【R：這些內(nèi)容給你帶來什么感受饲梭？】
1.4D比我想象的高深乘盖，與DISC還是有很大區(qū)別的；
2.哈勃真相再一次被深度挖掘憔涉，我才意識到自己還是圖樣圖森破
【I：這些內(nèi)容對你有哪些啟發(fā)订框？】
1.4D與DISC的不同在于，4D時時刻刻都要求從四個維度考慮和處理問題兜叨，不停地轉(zhuǎn)化穿扳，內(nèi)化，深化国旷；
2.懂比愛重要矛物！給客戶想要的，而非你想給的跪但。顧客至上泽谨，一切以滿足客戶需求為前提。
3.是否契合客戶文化決定成敗特漩。
【D：立馬去做的三個行動吧雹？】
1.持續(xù)學(xué)習(xí)4D，每日一章
2.做任何事情涂身，先從需求分析開始
