當(dāng)1998年蝶俱，曾在intel任職，后成為google早期投資人的約翰·杜爾將OKR的方法介紹到Google公司的時(shí)候侨把，沒(méi)有人會(huì)想到犀变，今天OKR變成了如此炙手可熱的一個(gè)名詞。

正是因?yàn)镚oogle在過(guò)去20年取得的有目共睹的成績(jī)秋柄，使得許多公司都在探尋Google的成功之道获枝。人們發(fā)現(xiàn)OKR的管理模式在Google的發(fā)展中起到了與眾不同的效果。

反觀過(guò)去純KPI績(jī)效主義的失敗案例骇笔，越來(lái)越多的學(xué)者和公司開(kāi)始研究和嘗試使用這種OKR的管理方式省店。隨后嚣崭，國(guó)外的硅谷的一眾公司都在使用，國(guó)內(nèi)字節(jié)跳動(dòng)懦傍、百度雹舀、阿里、華為等也在紛紛采納粗俱，漸漸成為了數(shù)字時(shí)代管理方式的標(biāo)配说榆。

過(guò)去幾年，筆者作為較早的OKR的實(shí)踐顧問(wèn)寸认。在實(shí)際當(dāng)中签财，我們接觸了大量在使用和推行OKR的企業(yè)。然而偏塞，我們發(fā)現(xiàn)唱蒸，到目前為止其成功的概率卻不容樂(lè)觀，可能有7-8成的企業(yè)在上馬OKR后出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題烛愧。

企業(yè)的管理者說(shuō)：

我們公司用OKR油宜，用著用著好像又變成了KPI。

我們實(shí)施OKR怜姿，開(kāi)始期望很高，可用了一段時(shí)間以后好像沒(méi)有帶來(lái)什么變化疼燥。

寫(xiě)OKR的過(guò)程占用大量時(shí)間沧卢，但似乎沒(méi)什么效果。

...

從滿心歡喜寄予厚望于OKR醉者，到變成越來(lái)越模糊但狭、彷徨和沒(méi)有方向。如果說(shuō)過(guò)去還知道問(wèn)題在哪里撬即，那現(xiàn)在都不知道該怎么改變了立磁。

OKR——想說(shuō)愛(ài)你不容易

成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的不同剥槐。

我想唱歧，在實(shí)踐過(guò)程中，基于我們看到的眾多失敗的案例粒竖。一家企業(yè)要真正用好OKR颅崩，必須要弄清楚OKR的：

What——OKR是什么?

How——OKR該如何做?

Why——為什么要用OKR?

在咨詢過(guò)程中，當(dāng)我們問(wèn)企業(yè)：為什么你們考慮開(kāi)始采用OKR?以下是一些企業(yè)給我們的答案：

我們看到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)在用蕊苗，比如字節(jié)跳沿后，字節(jié)的公司發(fā)展的那么好，所以我們也要用OKR;

我們公司是傳統(tǒng)行業(yè)的公司朽砰，過(guò)去一直用KPI尖滚，公司發(fā)展比較緩慢喉刘，業(yè)績(jī)跟不上，所以我們想要用OKR來(lái)做出改變;

我是新上任的HRD漆弄，希望做一些變革睦裳，做一些政績(jī)。所以置逻，我想引入OKR的管理機(jī)制推沸。

...

這些答案絕非少數(shù)。

當(dāng)一家企業(yè)在采納OKR之初券坞，是基于以上這些想法鬓催，我想說(shuō)可能上馬OKR后，你將會(huì)遇到更大的問(wèn)題和困難恨锚。因?yàn)橛罴荩銢](méi)有想清楚為什么要用OKR，OKR到底對(duì)你是什么價(jià)值?

我想和各位一起探討猴伶，要想用好OKR课舍，其核心到底是什么?

首先，我們來(lái)看OKR的What?什么是OKR?OKR的標(biāo)準(zhǔn)定義是他挎，OKR是一套目標(biāo)管理的方法筝尾。最早起源于英特爾，后在Google公司全面使用并取得很好效果的方法办桨，是由O-目標(biāo)筹淫，和KR-關(guān)鍵任務(wù)所組成。

這就是OKR的定義呢撞，這個(gè)定義是如此簡(jiǎn)單损姜，其實(shí)OKR這三個(gè)字母就是這個(gè)定義的全部了。所以殊霞，掌握OKR的定義完全沒(méi)有門(mén)檻摧阅。

其次，我們?cè)賮?lái)看OKR的How绷蹲。企業(yè)該如何實(shí)施OKR棒卷，我們今天在市面上能看到的關(guān)于OKR使用的最權(quán)威的幾本書(shū)，無(wú)非是《OKR工作法》《這就是OKR》瘸右，當(dāng)你看完了這些書(shū)籍后娇跟，其實(shí)你發(fā)現(xiàn)，關(guān)于OKR的操作也并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的體系太颤。

而更多關(guān)于OKR的How苞俘，就是給你很多的的模板，或者告訴你如何去寫(xiě)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的OKR龄章。當(dāng)然這還是遵守我們過(guò)去目標(biāo)管理的原則SMART原則吃谣。其他就是關(guān)于對(duì)齊乞封、復(fù)盤(pán)、Review等的一些實(shí)踐岗憋。

如果你想多看幾本書(shū)肃晚，更深入地學(xué)習(xí)，很遺憾仔戈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)容也大致相似关串。如此看來(lái)，OKR的How也是如此的簡(jiǎn)單和易于理解监徘，沒(méi)有任何玄機(jī)晋修，甚至也沒(méi)有完整的體系和使用手冊(cè)。

當(dāng)年Google的創(chuàng)始人凰盔，作為工程師出生的拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林接受OKR的時(shí)候的一個(gè)原因墓卦，也正是因?yàn)镺KR是如此之簡(jiǎn)單易懂和易于操作。

如果了解Google歷史的人户敬，一定會(huì)知道Google的著名的耗時(shí)數(shù)年的內(nèi)部項(xiàng)目“Google Oxygen(谷歌氧氣計(jì)劃落剪，可見(jiàn)這個(gè)項(xiàng)目對(duì)谷歌的重要性)”，這個(gè)項(xiàng)目就是討論一件事情：管理在谷歌是否有必要尿庐。

因?yàn)閯倓傞_(kāi)始忠怖，作為工程師文化的谷歌團(tuán)隊(duì)認(rèn)知，在谷歌"Manager Doesn't Matter",管理并不重要抄瑟。公司內(nèi)部起了爭(zhēng)論脑又，但是如何驗(yàn)證呢?作為一家科技公司，他們只相信數(shù)據(jù)锐借。通過(guò)谷歌氧氣計(jì)劃這個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行了大量的數(shù)據(jù)分析往衷，他們發(fā)現(xiàn)有好的管理機(jī)制的團(tuán)隊(duì)確實(shí)為Google帶來(lái)了更好的業(yè)績(jī)成果钞翔，最后他們把前面那句英文的not取掉了，“Manager Does Matter”席舍。

正是因?yàn)?b>OKR的what(是什么)和How(如何用)都是那么的直白和簡(jiǎn)潔布轿。對(duì)于任何一家公司的管理者來(lái)說(shuō)，都可以輕易的學(xué)習(xí)上手采用OKR的體系来颤，幾乎沒(méi)有任何的門(mén)檻汰扭。

而這也就是問(wèn)題產(chǎn)生的根源，當(dāng)我們輕易地福铅，不假思索地開(kāi)始使用一個(gè)管理的方法時(shí)萝毛，這也就意味著我們一知半解的開(kāi)始。

OKR作為一個(gè)從實(shí)踐中產(chǎn)生的管理方法滑黔，它不像平衡積分卡等方法笆包，是先有了完整的體系后环揽，再到實(shí)踐。今天你就是到google的官網(wǎng)中去看goolge對(duì)于OKR的介紹庵佣，也是如此歉胶，也就是寥寥幾個(gè)網(wǎng)頁(yè)文字。

而此時(shí)巴粪，我們對(duì)于OKR的使用真正忽略的一個(gè)點(diǎn)是OKR的Why?從文章前面我所提到企業(yè)使用OKR的一些原因來(lái)看通今，企業(yè)對(duì)于為什么要使用OKR，這個(gè)Why肛根，其實(shí)是缺乏深入思考和理解的辫塌。

不能僅僅因?yàn)槠髽I(yè)缺乏增長(zhǎng)，我就要拿一個(gè)我們認(rèn)為的救命稻草試圖改變一切晶通。用好OKR的前提璃氢，需要深入理解OKR的價(jià)值以及這個(gè)價(jià)值是否能賦予我。OKR雖好狮辽，但也許不一定適合每一個(gè)企業(yè)一也。

了解OKR的Why，我們要一起來(lái)看看OKR能帶來(lái)什么價(jià)值喉脖，以及要產(chǎn)生這些價(jià)值的一些必要條件椰苟。你想要種出一棵大樹(shù)，要看看你有沒(méi)有合適的土壤树叽。

1舆蝴、OKR能帶來(lái)組織的自驅(qū)性。

讓整個(gè)組織和個(gè)體题诵，從過(guò)去接受任務(wù)洁仗，執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)思考性锭，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)赠潦，帶來(lái)組織的活力。

這一價(jià)值如此之好草冈，一定是很多企業(yè)想要獲得的能力她奥。因?yàn)榻裉炖习鍌兌加X(jué)得員工缺乏思考，缺乏主動(dòng)性和自驅(qū)力怎棱。

OKR是如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的?這來(lái)自其中的關(guān)鍵實(shí)踐哩俭。比如Google在執(zhí)行OKR的時(shí)候，他要求在制定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候拳恋，不是單純的上級(jí)制定目標(biāo)凡资，下一級(jí)分解目標(biāo)，然后接受目標(biāo)并執(zhí)行诅岩。

而是在制定目標(biāo)的時(shí)候讳苦，要求下屬先思考和制定目標(biāo)带膜，再拿著這個(gè)目標(biāo)和上級(jí)進(jìn)行積極的溝通，最后達(dá)成一致鸳谜。這個(gè)目標(biāo)的制定膝藕，是由下屬先主動(dòng)思考。

這個(gè)的好處有兩點(diǎn)咐扭，一方面芭挽，下屬對(duì)于市場(chǎng)更了解，他思考的目標(biāo)更能夠反映實(shí)際情況蝗肪，動(dòng)態(tài)響應(yīng);另一方面袜爪，如果這個(gè)目標(biāo)確定后，下屬具有歸屬感薛闪，他認(rèn)為這是他自己制定的目標(biāo)辛馆，所以執(zhí)行的動(dòng)力就很強(qiáng)。

因此豁延，很多企業(yè)也希望這種自驅(qū)力昙篙。但是，這種自驅(qū)力的要求诱咏，其實(shí)是對(duì)人和崗位有要求的苔可。今天許多企業(yè)組織成員，可能還達(dá)不到這樣一種自我思考的能力袋狞，那你在推行OKR的過(guò)程必須要循序漸進(jìn)焚辅，才能慢慢讓你的員工從從來(lái)都不思考，到慢慢開(kāi)始思考苟鸯，并且被采納同蜻。

用好OKR，想想你是否具備這樣自驅(qū)力的員工呢?

2早处、OKR能帶來(lái)組織的創(chuàng)新埃仪。

OKR如何帶來(lái)組織的創(chuàng)新?在OKR的最佳實(shí)踐中，OKR有一個(gè)原則陕赃，也就是員工OKR的完成分?jǐn)?shù)，和薪酬并不直接掛鉤颁股。比如說(shuō)么库，一家企業(yè)的OKR的評(píng)分是0-1分，如果按照我們過(guò)往KPI的評(píng)估機(jī)制甘有，你如果完成只有0.6分诉儒，那你的獎(jiǎng)金、薪酬等亏掀，一定會(huì)受到相應(yīng)的影響忱反。

然而泛释，在OKR的體系中，我們是怎么操作的呢?在OKR中温算，我們認(rèn)為你完成0.6分怜校，并不會(huì)影響到你的薪酬和績(jī)效。這就是很大的差別注竿，這個(gè)差別的背后隱含著什么茄茁，和可以帶來(lái)什么呢?

首先，這一原則的設(shè)定是基于我們對(duì)于目標(biāo)設(shè)定的思考巩割。在KPI的理念下裙顽，我們定的目標(biāo)的確定的可控的目標(biāo)范圍，所以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)100%的完成是一個(gè)基本要求宣谈，我們還希望你能夠超越目標(biāo)愈犹。

而在OKR的理念中，OKR的目標(biāo)的設(shè)定有一個(gè)特點(diǎn)闻丑，就是這個(gè)目標(biāo)可能是極具野心的漩怎，創(chuàng)造性的，沒(méi)有完全把握的新的目標(biāo)梆掸⊙锞恚基于這樣的目標(biāo)的達(dá)成，我們就不能簡(jiǎn)單衡量其完成度酸钦。

比如對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)怪得，一個(gè)目標(biāo)是在既定的業(yè)務(wù)線實(shí)現(xiàn)100%的突破，而另一個(gè)目標(biāo)是新的未來(lái)業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)卑硫。因此徒恋，OKR評(píng)估的不只是純績(jī)效主義的達(dá)成率，而是更加考慮你這件事情本身的價(jià)值和意義欢伏，這無(wú)疑對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是有益的入挣。

而OKR的達(dá)成分?jǐn)?shù)和薪酬不直接掛鉤，還會(huì)帶來(lái)一個(gè)好處硝拧，那就是帶來(lái)創(chuàng)新的可能径筏。很多企業(yè)都鼓勵(lì)創(chuàng)新，我在企業(yè)做咨詢障陶，很多企業(yè)的一把手和我說(shuō)滋恬，我們公司和集團(tuán)很鼓勵(lì)創(chuàng)新，不信抱究，你去看我們官網(wǎng)恢氯，主頁(yè)最大的那兩個(gè)字就是——?jiǎng)?chuàng)新。

如果創(chuàng)新只是一種口號(hào)，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新勋拟。

Google為什么能帶來(lái)如此多的創(chuàng)新勋磕，字節(jié)跳動(dòng)為什么有如此多的創(chuàng)新產(chǎn)品。OKR功不可沒(méi)敢靡，而OKR的和薪酬不掛鉤的機(jī)制挂滓，則是其核心中的核心。

創(chuàng)新必然不可避免會(huì)失敗醋安，如果當(dāng)員工失敗了杂彭，會(huì)影響到薪酬和績(jī)效表現(xiàn)，那人們就不敢創(chuàng)新和大膽嘗試吓揪。OKR正是通過(guò)這樣的方式來(lái)鼓勵(lì)人們大膽創(chuàng)新亲怠，不用擔(dān)心一次的失利，因?yàn)槠髽I(yè)關(guān)注的不是你的分?jǐn)?shù)柠辞，而是你在攻克難關(guān)時(shí)所擁有的勇氣团秽。

OKR會(huì)帶來(lái)創(chuàng)新，那對(duì)于很多企業(yè)同樣需要叭首。但是這樣的創(chuàng)新也需要土壤习勤。我曾經(jīng)遇到一家做跨界電商的企業(yè)，CEO和我說(shuō)焙格，我們公司就有Google的人图毕，我們把Google怎么用OKR都原封不動(dòng)搬到全公司推行。同樣眷唉，OKR和薪酬不掛鉤予颤。

可是，沒(méi)想到冬阳，半年后蛤虐，公司的氛圍反而差了。因?yàn)楦闻悖行﹩T工想驳庭，反正OKR評(píng)分和薪酬不掛鉤，做多做少都一樣氯窍，反而滋生了負(fù)面的影響饲常。

這就是OKR雖好，不一定適合每一個(gè)人狼讨。OKR的這一制度不皆，對(duì)人才和文化是有要求，Google的工程師都是志在改變整個(gè)世界的人熊楼，他們渴望創(chuàng)造和改變。而如果你的員工，本身就有惰性鲫骗，需要人為管理犬耻，那這樣的自由度，對(duì)于他來(lái)說(shuō)就是放縱执泰。

OKR的創(chuàng)新機(jī)制是要有自驅(qū)力和渴望改變創(chuàng)新的文化作為基礎(chǔ)的枕磁。

3、OKR能帶來(lái)組織目標(biāo)的聚焦和協(xié)同术吝。

有一家深圳的企業(yè)的HRD告訴我說(shuō)计济，倪老師，我們上馬OKR后排苍，突然發(fā)現(xiàn)負(fù)擔(dān)很重沦寂，大家都在忙著寫(xiě)OKR，改OKR淘衙，有些人的OKR有5-10條传藏，任務(wù)繁重。

我和她說(shuō)彤守，你以為你在做OKR毯侦，其實(shí)你也不知道你在做什么，對(duì)嗎?她說(shuō)具垫，的確如此侈离，越走越迷糊。

OKR的設(shè)計(jì)原則有很重要的兩個(gè)實(shí)踐參考筝蚕，一個(gè)原則叫做3-3原則卦碾，就是一個(gè)員工在一個(gè)時(shí)間段的O目標(biāo)的數(shù)量不要超過(guò)5個(gè)，3個(gè)為宜饰及，每個(gè)O所帶的KRs蔗坯，也不要過(guò)多，3個(gè)左右燎含，就是3-3原則宾濒。

這個(gè)原則是告訴我們通過(guò)OKR來(lái)做目標(biāo)的聚焦，不要關(guān)注太多事情屏箍，關(guān)注重點(diǎn)核心的事情绘梦。

OKR還有一個(gè)很重要的實(shí)踐，叫做對(duì)齊赴魁，縱向和橫向的對(duì)齊卸奉。這是企業(yè)目標(biāo)協(xié)同一致的非常重要的環(huán)節(jié)，叫做上下同欲颖御。

但很多企業(yè)在寫(xiě)OKR或者做OKR對(duì)齊的過(guò)程榄棵，變得很痛苦，變成了一種文字的游戲，看誰(shuí)的語(yǔ)法好疹鳄，才能寫(xiě)出更合乎規(guī)范的OKR拧略。

企業(yè)的HR組織員工寫(xiě)OKR的過(guò)程其實(shí)是欠缺的。企業(yè)的OKR的整體邏輯是基于對(duì)于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)思考的過(guò)程瘪弓，不只是文字上的對(duì)齊垫蛆。

所以做OKR之前，需要做的基礎(chǔ)是對(duì)于公司戰(zhàn)略的解讀和解碼的過(guò)程腺怯。這樣推導(dǎo)出來(lái)的OKR才是有意義的袱饭，有內(nèi)涵的，讓更多人理解的OKR呛占。

因此虑乖，很多企業(yè)的OKR執(zhí)行完，沒(méi)有效果栓票。是因?yàn)镺KR和公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是兩個(gè)平行線决左，而他們應(yīng)該是一體兩面。

4走贪、還有一個(gè)方面佛猛，導(dǎo)致OKR不能帶來(lái)真正的效果的原因。很多企業(yè)在做OKR的時(shí)候坠狡，花的主要時(shí)間就是組織員工寫(xiě)OKR继找，然后收集回來(lái)，到了期末進(jìn)行評(píng)估逃沿。這樣的OKR的執(zhí)行結(jié)果完全達(dá)不到OKR的效果婴渡。

我想說(shuō)，OKR是一個(gè)工具凯亮，但它更是一整套管理的方法边臼。這套管理的方法要融入到企業(yè)的日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，要融入到管理者和員工的思想和行動(dòng)中去假消，才會(huì)體現(xiàn)價(jià)值所在柠并。

因此，OKR目標(biāo)的制定很重要富拗，OKR的過(guò)程管理更重要臼予。對(duì)于確定的OKR，每周是否要進(jìn)行OKR的跟蹤啃沪，過(guò)程中對(duì)于目標(biāo)的監(jiān)控粘拾，達(dá)成目標(biāo)策略的制定，甚至對(duì)于目標(biāo)動(dòng)態(tài)的調(diào)整都必須是OKR體系內(nèi)的工作创千，還包括期末對(duì)于OKR完成情況的復(fù)盤(pán)和總結(jié)缰雇。

OKR不單單是目標(biāo)設(shè)定的工具入偷，過(guò)程中還應(yīng)當(dāng)把管理和輔導(dǎo)的思想融入其中。

OKR不單單是目標(biāo)設(shè)定的工具械哟，它還要以企業(yè)文化作為依托盯串，沒(méi)有好的文化也無(wú)法孕育出好的OKR。

綜上戒良，OKR很好，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多的價(jià)值冠摄，特別是對(duì)于在數(shù)字時(shí)代的組織的需求糯崎。但是用好OKR，你只了解OKR的What和OKR的How是不夠的河泳，你需要了解的是OKR如何給你帶來(lái)沃呢，為什么適合你，也就是OKR的Why拆挥。

還有一點(diǎn)薄霜，有些企業(yè)會(huì)很糾結(jié)，他們常問(wèn)我說(shuō)：倪老師纸兔，我們公司到底該用KPI還是該用OKR呢?我給的答案是惰瓜，不要糾結(jié)于KPI或OKR的名稱，叫什么不重要汉矿，重要的是適合你們公司自身的目標(biāo)管理體系崎坊，這才是我們管理的目的。