企業(yè)管理者在確定了各個業(yè)務(wù)和職能部門的基礎(chǔ)上，下一步的核心工作就是在部門內(nèi)部設(shè)置不同職責(zé)分工的崗位魂挂。
在部門設(shè)置的環(huán)節(jié)怨愤，各個部門的定位和部門職責(zé)分工已經(jīng)得以明確。崗位設(shè)置的過程所刀，其實就是對部門職責(zé)的分解以及明確承載主體的過程。
對于部門崗位與崗位職責(zé)的設(shè)置邏輯捞挥，只需要圍繞幾個關(guān)鍵問題的解決：
一是崗位數(shù)量的核定標準浮创。
開展管理咨詢的過程中，經(jīng)常會聽到部門負責(zé)人有類似的反饋：“我這部門砌函，崗位太少了斩披，從職責(zé)分工上來說，至少還需要增加3個專職崗位胸嘴，這樣一來雏掠，人員編制也需要至少增加3個”，“員工的工作實在是干不過來劣像，就這么4個崗位4個人，根本不夠”……
類似的提法摧玫，層出不窮耳奕。但部門崗位的設(shè)置，真的是越多越好诬像？有沒有一些可以量化崗位數(shù)量的標準或方法呢屋群？
其一，職責(zé)的合理化分工坏挠，是崗位數(shù)量核定的主要標準芍躏。也就是說，在部門職責(zé)清晰明確的基礎(chǔ)上降狠，根據(jù)職責(zé)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性因素和職責(zé)帶來的工作量大小之間的平衡对竣，基本就可以確定崗位的設(shè)置了庇楞。
其二，管理幅度否纬，是崗位數(shù)量核定的輔助標準吕晌。一般而言，職能管理部門的崗位數(shù)量是不宜超過10個的临燃。某些大型的央企睛驳、國企不僅會對本部及下屬企業(yè)的部門數(shù)量設(shè)置有所限定，同樣會對崗位數(shù)和編制數(shù)提出要求膜廊，例如規(guī)定職能部門崗位及人員編制不超過“1+6”的配置乏沸，即1個部門正職加6個崗位或員工編制。
二是崗位職責(zé)的界定爪瓜。
經(jīng)驗判斷蹬跃，崗位職責(zé)的界定主要涵蓋兩個方面的內(nèi)容。
其一钥勋，崗位職責(zé)的分解炬转。其實這和崗位數(shù)量的核定是相輔相成的過程，也就是說算灸，崗位的設(shè)置扼劈，是對部門職責(zé)的承接，而部門職責(zé)需要分解到各個崗位中菲驴。
職責(zé)分解和界定的過程荐吵，依然要遵循合理化的原則，不能讓某一個崗位承接過多的職責(zé)而另一個崗位的職責(zé)明顯不足赊瞬。
其二先煎，崗位職責(zé)的擬定。這里主要涉及的是巧涧，崗位職責(zé)擬定的目標與現(xiàn)實應(yīng)用的一致性薯蝎。或者換一個問題來思考：崗位職責(zé)的擬定谤绳，應(yīng)當越詳細越好達到事無巨細的程度占锯，還是簡要籠統(tǒng)描述只需要完成對職責(zé)內(nèi)容的梳理就可以？
總體上講缩筛，企業(yè)管理者們對于崗位職責(zé)編制的要求并不相同消略，但從組織管理演進的過程來講，大致會經(jīng)歷明顯的幾個變化：簡要概述-詳細拆解-回歸簡要瞎抛。
企業(yè)發(fā)展之初艺演，各項管理機制均不完善，企業(yè)難以適應(yīng)繁雜的管理要求，對于崗位職責(zé)的描述自然是簡要描述為好胎撤。
隨著企業(yè)發(fā)展壯大晓殊，業(yè)務(wù)擴充、崗位職責(zé)增多哩照、管理更加復(fù)雜挺物，需要制定包含崗位職責(zé)在內(nèi)的明確的詳細的管理要求。
更進一步飘弧，企業(yè)管理者會發(fā)現(xiàn)繁瑣的管理要求在很多時候甚至?xí)拗破髽I(yè)的發(fā)展识藤，尤其是對于制度流程在內(nèi)的管理要求，明顯臃腫的組織機構(gòu)次伶、數(shù)不勝數(shù)的崗位職責(zé)痴昧、越來越繁瑣的考核要求等等，都對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響冠王，在此基礎(chǔ)上赶撰，一些企業(yè)管理者提出來，重新出發(fā)柱彻，回歸到管理的初心豪娜，消除一切不必要的職責(zé)要求、制度流程哟楷，為企業(yè)減負瘤载，為員工減負。
在這樣的管理思想指引下卖擅，崗位職責(zé)的編制鸣奔，將以“清晰、明確惩阶、簡要”為設(shè)計原則挎狸，輔以流程和制度，從而構(gòu)成了企業(yè)組織管理體系的基本架構(gòu)断楷。
因此锨匆，關(guān)于崗位職責(zé)“顆粒度”的問題，要分析企業(yè)所處的發(fā)展階段冬筒，以盡可能簡要的方式表達统刮，重在“質(zhì)”的提升，而無須一味追求“量”的展示账千。
