隨著企業(yè)管理水平的快速提升與各類新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛迭代熏矿，再來談?wù)搷徫宦氊?zé)或者崗位說明書的編制問題，其實質(zhì)的意義已經(jīng)不大了。
尤其是各類技術(shù)日新月異的發(fā)展难礼，企業(yè)管理者們將有望從原有繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來。類似于會計記賬玫锋、宣傳文案編制蛾茉、職責(zé)梳理、定崗定編等等的事項撩鹿，在可以預(yù)見的未來谦炬，人工操作的部分或都將被前沿技術(shù)所取代。例如近年來大火的ChatGPT节沦，就完全具備這樣的功能键思。
也就是說，在未來的企業(yè)組織管理工作中甫贯，企業(yè)管理者們無需耗費大量的人力物力去編制崗位說明書和確定崗位編制吼鳞，只需要在相關(guān)技術(shù)輸出成果的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化即可。自然地叫搁，企業(yè)管理者也無需在這一類的瑣碎事務(wù)上尋求外部管理咨詢機構(gòu)的輔助赔桌。
技術(shù)能解決的問題，是基于人類思維的延伸和實踐常熙。因此纬乍，企業(yè)管理者首先需要做的，就是通過思考明確管理的目標裸卫。
仍然以崗位說明書為例：崗位說明書的輸出仿贬，并不是最終目的，那些試圖做出一套文件然后束之高閣的管理認知早已落后墓贿。通過崗位說明書的輸出茧泪，實現(xiàn)其綜合應(yīng)用的意義蜓氨，才是管理者們需要明確的目標。
一是全面構(gòu)建組織體系管理者的管理認知队伟。
我們都有這樣的體會穴吹，例如，張三是一個初級的管理咨詢顧問嗜侮，碰到了人力資源規(guī)劃的問題港令，但他并未實操過類似的項目，于是他開始尋求李四的幫助锈颗，但李四沒有時間詳細講解顷霹，于是給張三提供了幾個人力資源規(guī)劃的方案，張三如獲至寶击吱，認為有了方案的參照淋淀，預(yù)計一兩天就足以完成手頭的工作了。但在實際開展過程中覆醇，張三大概率會發(fā)現(xiàn)朵纷，他的認知判斷過于樂觀，沒有實操的過程經(jīng)驗成了最大的掣肘永脓。
類似案例中的“想當(dāng)然”袍辞，在日常工作中發(fā)生的概率應(yīng)該是不勝枚舉的，這是脫離業(yè)務(wù)只談感受的最大弊端常摧。而唯一解決的方案是革屠，親自經(jīng)歷一遍。
同樣可以類比排宰，作為企業(yè)組織體系的歸口部門似芝，管理者通過組織開展以崗位說明書為代表的組織體系優(yōu)化工作，對其全面梳理并認知公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)板甘，具有決定性的意義党瓮。
我們從數(shù)量繁多的咨詢案例中很容易發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)客戶內(nèi)部部門間協(xié)同的突出問題盐类，有極大的可能性是對其他部門業(yè)務(wù)和職能管理的認知缺環(huán)寞奸。
二是對人才招聘工作的指引。
企業(yè)要引進什么樣的人才在跳，招聘什么樣的員工枪萄，哪些崗位有人員的缺口，需要統(tǒng)籌組織開展人員的招聘規(guī)劃猫妙，并明確各崗位所需招聘人員的具體要求瓷翻。
崗位說明書的內(nèi)容，包括了基本職責(zé)和任職資格條件等核心要素信息，完全能夠滿足對于人才招聘工作的指引齐帚。
當(dāng)然妒牙，在人才“供大于求”的情況下，為了盡可能引進更加優(yōu)秀的人才对妄，可以在崗位任職資格條件的基礎(chǔ)上湘今，進一步提高招聘的門檻，從而優(yōu)中選優(yōu)剪菱。
三是為新員工培訓(xùn)提供支持摩瞎。
對諸多企業(yè)跟蹤研究很容易得出這樣的結(jié)論：越是大型的、規(guī)范的孝常、先進的企業(yè)愉豺，越是重視新員工入職培訓(xùn)工作。這是員工全面了解企業(yè)以及企業(yè)文化輸出與傳承最好的開始茫因。
一般而言，新員工入職培訓(xùn)的內(nèi)容杖剪，可以包括企業(yè)文化冻押、技術(shù)技能、崗位職責(zé)盛嘿、行為規(guī)范洛巢、職場禮儀等諸多項目。
其中次兆，崗位職責(zé)的部分稿茉，是新員工對其即將任職崗位建立認知的重要環(huán)節(jié)。核心職責(zé)有哪些芥炭、年度/季度/月度重點工作是什么漓库、日常事務(wù)性工作有哪些、各項工作的發(fā)生頻次和權(quán)重分別幾何……都是需要對新員工進行培訓(xùn)的重點內(nèi)容园蝠。
四是劃分崗位職責(zé)界面的工具渺蒿。
管理咨詢顧問們在開展企業(yè)管理診斷的過程中，無論是企業(yè)員工的訪談反饋彪薛，還是管理咨詢顧問們的客觀研判茂装，經(jīng)常會得出的結(jié)論便是，“職責(zé)界面不清晰”善延、“不同崗位之間的職責(zé)有交叉”少态、“有些工作誰也不管，互相推諉”……
發(fā)生上述問題的原因易遣，可能是多方面的彼妻，有“人”的因素，但更多的則是“組織體系”出了問題，而且大概率是企業(yè)并沒有清晰地界定不同崗位的職責(zé)澳骤。當(dāng)然歧强，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因，可能是企業(yè)發(fā)展迅速以及組織體系變革的速率較快为肮，原有的管理體系沒有跟上企業(yè)的發(fā)展摊册。但終究，這是需要正視的問題颊艳。
五是作為績效考核的重要依據(jù)茅特。
如果崗位職責(zé)是全面、精準棋枕、清晰白修、明確的，那么對于績效考核是具有較大指導(dǎo)意義的重斑。
崗位職責(zé)反映的是該崗位員工的核心工作兵睛，是員工年度、季度窥浪、月度的重點工作祖很，是員工的日常業(yè)務(wù)開展和職能管理的常規(guī)性工作。
開展員工績效考核漾脂，最終目標是為了提高員工的工作質(zhì)量和效率假颇，實現(xiàn)有效激勵。而對員工實施績效考核骨稿，必須要有可評價的依據(jù)笨鸡；這樣的依據(jù)，主要就來源于對員工崗位職責(zé)的分析坦冠，并從中提取可實現(xiàn)考核的指標形耗，并依據(jù)不同職責(zé)（指標）的重要程度、工作量大小辙浑、發(fā)生頻次等趟脂，設(shè)定考核指標的的權(quán)重，從而實現(xiàn)對員工工作質(zhì)量和效率的精準核定例衍。
除了上述5類應(yīng)用之外昔期，崗位說明書的存在還有其他更多的功能。從這個角度來看佛玄，崗位說明書不應(yīng)該成為很多企業(yè)管理者眼中“可有可無”硼一、“無所謂”、“敷衍了事”的繁瑣事項梦抢，反而在某種意義上是具有不可替代作用的般贼。
應(yīng)用好崗位說明書這一工具，很多關(guān)聯(lián)性很強的管理工作的開展，將事半功倍哼蛆。
