一勝九斏：優(yōu)衣庫全球熱賣的秘密（全新修訂版）

柳井正

183個筆記

第一章 脫胎換骨

我們要知道，經(jīng)濟環(huán)境一直處于變化之中袁波，企業(yè)隨時會面臨賺不到錢或商業(yè)機會不復(fù)存在的困境瓦阐。如果遇到這樣的困境，企業(yè)就有可能消亡篷牌，或者不得不轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌螒B(tài)來謀求生存睡蟋。

企業(yè)本身是有生命期限的。如果企業(yè)不進行創(chuàng)新娃磺，不催生新事物薄湿，生命期限就會結(jié)束，企業(yè)也就會自行消失偷卧。

但是豺瘤，關(guān)閉不盈利的店鋪本身就是一個自我改變的過程。在企業(yè)正常的經(jīng)營活動中听诸，事業(yè)的榮枯盛衰是常有的事坐求。

優(yōu)衣庫被全社會關(guān)注，并不是我們自己所能控制的晌梨，更不是我們所愿桥嗤。但是我們知道，來買優(yōu)衣庫商品的顧客仔蝌，很自然地會對商品的價格和品質(zhì)進行評論泛领。如果公眾好評如潮，自然會促進企業(yè)的成長和效益的提高敛惊。作為企業(yè)渊鞋，我們需要做的是努力挖掘顧客的需求，按照顧客的需求生產(chǎn)出更好的商品。至于這樣做是否會引起新一輪的“優(yōu)衣庫熱潮”锡宋，那是誰也無法預(yù)料和控制的儡湾。

作為企業(yè)，我們需要做的是努力挖掘顧客的需求执俩，按照顧客的需求生產(chǎn)出更好的商品徐钠。至于這樣做是否會引起新一輪的“優(yōu)衣庫熱潮”，那是誰也無法預(yù)料和控制的役首。

男士西服銷售量的大小尝丐，在很大程度上取決于店員接待顧客的技巧和態(tài)度。同樣一件衣服宋税，你推薦得法摊崭，可能就賣出去了。如果推薦不得法杰赛，本應(yīng)該做成的生意也會丟失。所以矮台，賣西服這行當(dāng)乏屯，無論是做行銷，還是量尺寸瘦赫，對技術(shù)和經(jīng)驗都有相當(dāng)高的要求辰晕。但是，賣休閑服則不同确虱，你不用給顧客量體裁衣也能賣得掉含友。只是，賣得好的衣服常常斷貨校辩，而賣不動的衣服怎么想辦法都賣不出去窘问，兩者差距很大。

所以宜咒，我們認為最理想的服務(wù)方式惠赫，就是“客人想要的自助服務(wù)方式”。這也就是后來成為優(yōu)衣庫經(jīng)營宗旨的“HELP YOURSELF”（自我?guī)椭?/p>

4年后（1988年3月）故黑，公司在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y儿咱，準(zhǔn)備成立一家商品采購公司時（公司名稱定為“UNICLO TRADING”），那個辦理公司登記手續(xù)的人誤把“UNICLO”的“C”寫成了“Q”场晶。后來我們從字體上看混埠，發(fā)現(xiàn)換成“Q”后，視覺效果反而更好

我就決心把店鋪打造成一個“讓顧客可以自由選擇的環(huán)境”诗轻。

并且要做到及時補貨钳宪。店員不用老是跟著顧客，但是在顧客咨詢或需要幫助時，一定要給予最熱情的服務(wù)使套。

其實罐呼，我們最近也聽到一些來自公司內(nèi)部的批評之聲。例如侦高，有員工說嫉柴，明明是一家時裝專賣店，卻規(guī)定員工必須系上圍裙奉呛，怎么看都不協(xié)調(diào)计螺。但是我們認為，好看不中用是沒有意義的瞧壮，外觀和功能必須相互兼顧登馒，做到和諧一致。在商品方面咆槽，有些時裝專賣店注重“時尚至上”陈轿，但這不是我們所看重的，因為這不能做到有效的發(fā)展秦忿。我們優(yōu)衣庫的商品要強調(diào)的是服裝的基本功能——“容易穿著”麦射，與其他服裝“容易搭配”。因此灯谣，優(yōu)衣庫必須成為一家重視基本功能的時裝專賣店潜秋。

但是我們認為，好看不中用是沒有意義的胎许，外觀和功能必須相互兼顧峻呛，做到和諧一致

我們優(yōu)衣庫的商品要強調(diào)的是服裝的基本功能——“容易穿著”，與其他服裝“容易搭配”辜窑。因此钩述，優(yōu)衣庫必須成為一家重視基本功能的時裝專賣店。因為服裝本身已經(jīng)是帶有時尚屬性的工業(yè)產(chǎn)品谬擦，功能性和時尚性應(yīng)該追求合理的平衡切距，而這也正是我們公司發(fā)展至今的原動力之一。

因此作為一般性服裝惨远，如果它的單品質(zhì)量很高的話谜悟，那么它就可以任意搭配，并不一定需要全身的服裝都來自優(yōu)衣庫北秽，完全可以和其他的品牌服裝一起搭配著穿葡幸。

傳統(tǒng)的服裝零售店通常是在制衣商和批發(fā)商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的方式贺氓。

一個擁有10萬人口的城市蔚叨，如果店鋪面積為165~264平方米，就可以實現(xiàn)年銷售額2億日元的業(yè)績。

坦白地說蔑水，他那羸弱的樣子和他寫得那么棒的書實在是對不上號邢锯。我曾經(jīng)閃過一個念頭：“他能行嗎？”后來搀别，安本先生也談了對我的第一印象：那么大言不慚地說“要做前所未有的全球性企業(yè)”丹擎，能行嗎？看來我們對彼此的看法都差不多歇父。

第二章 挑戰(zhàn)與實踐

經(jīng)營者和生意人的區(qū)別在哪里蒂培？我認為，生意人大多是指喜歡買賣商品這種商業(yè)行為方式的人榜苫。從這個意義上來說护戳，大多數(shù)中小企業(yè)的社長，都還稱不上是經(jīng)營者垂睬。經(jīng)營者必須有明確的目標(biāo)媳荒，能夠制訂出嚴(yán)密的經(jīng)營計劃，帶領(lǐng)企業(yè)迅速成長驹饺，最大限度提升企業(yè)的效益肺樟。

意思就是要迅速捕捉顧客的需求，迅速把顧客的需求商品化逻淌，迅速擺上店鋪銷售。

目標(biāo)不能定得太低疟暖。當(dāng)你把目標(biāo)定得很高卡儒，甚至看上去有些離譜時，你也不用擔(dān)心俐巴。只要你制訂嚴(yán)密可行的計劃骨望，并在紙上寫下來，經(jīng)常把努力后的結(jié)果和目標(biāo)進行對比欣舵，再適當(dāng)做些調(diào)整擎鸠，即使目標(biāo)再高，大致上還是有可能實現(xiàn)的缘圈。關(guān)鍵是要堅持不懈劣光，絕不能半途而廢。

我親自寫了擔(dān)保內(nèi)容和融資規(guī)模的詳細計劃書糟把，有兩家銀行看了我的計劃書后同意貸款給我們绢涡。

因為速度就是生命。如果按部就班地慢慢工作遣疯，無論如何也實現(xiàn)不了一年開30家店的目標(biāo)雄可。因為店鋪每天都在營業(yè)，所以周六、周日幾乎不休假数苫，這種狀態(tài)一直持續(xù)著聪舒。

從最初的200~300平方米，逐漸調(diào)整到400~600平方米虐急，現(xiàn)在基本上是600~1 000平方米箱残。這一方面得益于國家放寬了對店鋪規(guī)模的限制，另一方面是因為隨著我們店鋪的知名度的提高戏仓，可以比較容易地租賃到好的地段疚宇。

一夜之間，多達134億日元的資金打到了公司的賬上赏殃。我總算松了一口氣敷待，以后可以不用再為資金的問題發(fā)愁

我終于明白了其中的奧妙。原來仁热，和關(guān)西人相比榜揖，關(guān)東人不太重視實惠，也不會因為價格便宜而購買抗蠢。

如果看到商品不是十分合心意举哟，嘴上不說匿乃，但是以后就不會再到店里來

即使這樣挣磨，剛開始時我們也只能靠拼命地做大業(yè)績二跋，使交易的總量慢慢增長哩都，來贏得廠家和商社的信任暖呕。

一開始聋庵，優(yōu)衣庫的商品質(zhì)量確實不如現(xiàn)在梨树。我們從顧客調(diào)查問卷中得知瓦呼，有的顧客為了不讓人知道商品是從優(yōu)衣庫買來的销斟，特意把優(yōu)衣庫的標(biāo)牌剪掉庐椒。

一是實施購買后3個月內(nèi)無條件退貨。

二是防止廣告商品的斷碼缺貨蚂踊，萬一出現(xiàn)這種情況约谈，馬上從其他店調(diào)集商品，或安排替代商品犁钟。

三是為了讓顧客購物愉快棱诱，要隨時保持店內(nèi)的干凈整潔。

相反特纤，這也成了一個探究顧客退貨原因军俊、改善商品質(zhì)量的好契機。

以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿捧存。

我們一定要正視我們的商品進入市場后所出現(xiàn)的問題粪躬，不要懼怕失敗担败，要研究，要改善镰官。因為在一系列的失敗中提前，孕育著下一次成功的胚芽。

但是泳唠，你不嘗試就不知道這個道理狈网。從失敗中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，運用到下一次的實踐中去笨腥，為此拓哺，我們必須付出嘗試的代價。而對商品規(guī)劃必須與銷售實現(xiàn)聯(lián)動的重要性的認識脖母，也是在經(jīng)歷了這些大的失敗后才悟出來的士鸥。

關(guān)閉的最大理由是因為這類商店開張以后，并沒有達到預(yù)期的銷售目標(biāo)谆级。失敗的原因是：一方面烤礁，這類商店經(jīng)營的商品與原來的優(yōu)衣庫商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面肥照，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量脚仔，有時候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫的商品，反而使優(yōu)衣庫的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼的現(xiàn)象舆绎。這樣鲤脏，就出現(xiàn)了兩頭都做得半吊子的局面。從客戶的立場上看吕朵，本來在一家優(yōu)衣庫的店鋪里都能買齊的商品凑兰，現(xiàn)在要跑3家，反而變得不方便边锁。像這一類的商業(yè)嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是波岛。

像這一類的商業(yè)嘗試茅坛，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。

實踐中遇到失敗则拷，總比紙上談兵好贡蓖。從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗是我們?nèi)松膶氋F財富。

1997年4月在東京證券交易所二部上市以后煌茬，到當(dāng)年的11月斥铺，優(yōu)衣庫的直營店已經(jīng)達到300多家。

優(yōu)衣庫的人才不勝枚舉坛善，都比我有頭腦晾蜘，能力也非常強邻眷。尤其在執(zhí)行董事這一層面，都是非常優(yōu)秀的人才剔交。

毋庸置疑肆饶，1億日元的銷售規(guī)模和10億日元的銷售規(guī)模，以及100億日元的銷售規(guī)模岖常，對于一家公司來說驯镊，其經(jīng)營要求是完全不一樣的。

有些經(jīng)營者總是抱怨說找不到好的人才竭鞍，我想板惑，這種抱怨是不太正常的。也許是他們沒有認真去找偎快，還有就是這家企業(yè)一定存在著除人才不足之外的其他問題冯乘。

一個關(guān)西的家庭主婦在優(yōu)衣庫的收銀機前，一邊說“這件衣服我不喜歡滨砍，給我換一件”往湿，一邊把穿在身上的衣服當(dāng)場脫了下來。

廣告就是單方面的信息傳遞 還需要消費者去想那不是教育片了

優(yōu)衣庫的廣告要表現(xiàn)出對視聽者的敬意惋戏，不能把自己的意志強加給電視觀眾领追，要讓觀眾根據(jù)各自的心智對廣告內(nèi)容進行判斷。也就是說响逢，不是單方面的信息傳遞绒窑，而是要讓觀眾在看了廣告之后自我感悟。

優(yōu)衣庫的廣告要表現(xiàn)出對視聽者的敬意舔亭，不能把自己的意志強加給電視觀眾些膨，要讓觀眾根據(jù)各自的心智對廣告內(nèi)容進行判斷。也就是說钦铺，不是單方面的信息傳遞订雾，而是要讓觀眾在看了廣告之后自我感悟。

這個商品好在哪里矛洞，好到什么程度洼哎，是什么價格，在哪里售賣沼本，從何時開始銷售噩峦，諸如此類的信息都必須準(zhǔn)確無誤地告知消費者。

為了制作“既便宜又好”的服裝抽兆，我們公司從商品規(guī)劃识补、生產(chǎn)、物流配送辫红、銷售等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)全程監(jiān)控凭涂，講求效益祝辣，消除浪費，站在消費者的角度导盅，生產(chǎn)出價格和質(zhì)量都能讓人滿意的服裝较幌。

1999年4月和9月，我們分別在上海和廣州成立了生產(chǎn)管理事務(wù)所白翻，并委派管理人員常駐乍炉。

也許對于那些故步自封、不求上進的人來說滤馍，當(dāng)不當(dāng)“頭腦”無所謂岛琼，但是，你必須明白一點巢株，只想做“手腳”的人總有一天會被公司拋棄槐瑞。

比起老板一個人的獨斷專行來，每一個員工積極開動腦筋阁苞，并付諸行動更為重要困檩，不能上司說什么就做什么∧遣郏”

但是對一家企業(yè)來說悼沿，需要的是與每個階段相適應(yīng)的培訓(xùn)。20世紀(jì)90年代初的優(yōu)衣庫骚灸，如果讓每一個員工都獨立思考糟趾，那就會迷失前進的道路和方向。相反甚牲，如果沒有獨斷行事的體制义郑，我們就不可能一次次地突破難關(guān)，向更高的目標(biāo)進軍丈钙。

經(jīng)過了這樣一個發(fā)展時期非驮，看著公司的規(guī)模一點點擴大，我也看到雏赦，公司再這樣下去就會遇到發(fā)展的瓶頸院尔，該是改變獨斷專行經(jīng)營體制的時候了。

20世紀(jì)90年代初的優(yōu)衣庫喉誊，如果讓每一個員工都獨立思考，那就會迷失前進的道路和方向纵顾。相反伍茄，如果沒有獨斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關(guān)施逾，向更高的目標(biāo)進軍敷矫。

經(jīng)過了這樣一個發(fā)展時期例获，看著公司的規(guī)模一點點擴大，我也看到曹仗，公司再這樣下去就會遇到發(fā)展的瓶頸榨汤，該是改變獨斷專行經(jīng)營體制的時候了

這一跡象表明，公司的銷售規(guī)模擴大了怎茫，但利潤增長卻開始停滯不前收壕。在那之后，新店也開了不少轨蛤，銷售規(guī)模繼續(xù)增大蜜宪，但利潤增長鈍化嚴(yán)重

直到1997年11月前后，公司的直營店超過300家的時候祥山，我才突然發(fā)現(xiàn)圃验，自己很少能夠見到在店鋪里工作的員工們的身影

ABC改革的具體措施，歸納起來也有以下幾點：

1. 對中國的服裝加工廠進行一次清理缝呕，提高生產(chǎn)的集中度澳窑。把原本140家的加工廠縮減到40家，同時增加每個廠家的生產(chǎn)量供常，從而提高面料和縫制的質(zhì)量摊聋。這也為以后實行供給連鎖管理打下了基礎(chǔ)。

2. 把經(jīng)營管理權(quán)移交專業(yè)經(jīng)營團隊话侧。隨著公司的不斷壯大栗精，原來由我一人說了算的經(jīng)營體制已經(jīng)不行了，必須通過一個專業(yè)的經(jīng)營團隊來對公司的經(jīng)營進行決策管理瞻鹏。于是悲立，我招聘了一大批頭腦比我好的人，他們和我這種喜歡當(dāng)場拍板的人的思維方式不一樣新博。我意識到薪夕，必須允許各種思想交鋒，最終形成合理的意見赫悄，只有這樣原献，公司才能不斷更上一層樓。

3. 店鋪運營思想的大轉(zhuǎn)變埂淮。門店連鎖經(jīng)營展開初期姑隅，總部主導(dǎo)型（中央集權(quán)）是可行的，但當(dāng)門店發(fā)展到一定規(guī)模倔撞，依然沿用原先模式的話讲仰，門店可能因為要等總部的決策而錯過了最佳銷售機會。為了提高決策效率痪蝇，減少機會損失鄙陡，我們決定從尊重門店的自主性出發(fā)冕房，建立起門店“自力和自律”的運營機制，并建立了“超級明星店長”的店長示范制度趁矾。

4. 建立全新的銷售模式耙册。從零開始，重新檢驗新商店毫捣、新商場详拙、新商品。

5. 將設(shè)計事務(wù)所全部集中到東京原宿的一個事務(wù)所里面培漏。

6. 建立起一整套與績效掛鉤的薪酬體系溪厘。

7. 與雜志社展開緊密合作，加大在車站和地鐵輕軌列車內(nèi)的廣告投放力度牌柄，開展多種形式的廣告宣傳活動畸悬。

8. 確立每周一次的例會制度。

我們要讓處于經(jīng)營第一線珊佣，與顧客直接接觸的門店變得強大蹋宦，而不是讓總部強大。

咒锻，對如何保持合理庫存的訂貨量冷冗，如何對商品進行演示陳列，如何讓商品賣得更好等方面進行自主裁決惑艇，并將業(yè)績與工資掛鉤蒿辙。

通過這樣的提意見活動，讓所有的門店都變成了“頭腦”滨巴。員工們不是被動地賣商品思灌，而是通過商品這個載體，提高了自己對商品和服務(wù)的敏感度恭取，使自己能站在顧客的角度泰偿，完成讓顧客滿意的銷售行為。

會議蜈垮，如字面意思耗跛，就是要大家聚在一起討論并最終做出決議。

作為一名員工攒发，應(yīng)該先把社長講話的實質(zhì)內(nèi)容理解透调塌，然后融會貫通，形成自己的想法并付諸實施惠猿。

公司內(nèi)部必須建立起誰都可以自由發(fā)表意見羔砾、暢所欲言的氛圍。

如果能把自己的想法清晰地告訴公司的干部和員工，讓他們理解我的真實想法蜒茄，在“知其然，更知其所以然”的情況下進行工作餐屎，對推進整個事業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是非常有利的檀葛。

人都是為了理想和目標(biāo)聚集在一起的

第三章 企業(yè)轉(zhuǎn)型

在公司規(guī)模還很小的時候，我就懷有一個夢想腹缩，要讓優(yōu)衣庫成長為能與美國的LIMITED和GAP屿聋、英國的NEXT相媲美的公司，成為日本時裝連鎖企業(yè)或SPA（自有品牌服裝生產(chǎn)零售商）的代表藏鹊。

泡沫經(jīng)濟崩潰后润讥，那里的租金已經(jīng)便宜了許多，同行的店鋪也撤了不少盘寡。幾重利好使我敏銳地感覺到楚殿，這是一個絕好的開店機會。

一是對某個商品進行集中訴求竿痰，聚焦點突出脆粥；二是優(yōu)質(zhì)的主打商品以1 900日元的低價出售，價格策略討巧影涉；三是廣告宣傳具有新鮮感变隔，與眾不同。

顧客雖然是沖著搖粒絨衫而來蟹倾，但也順便買了一些其他商品回去匣缘，產(chǎn)生的連帶效果十分驚人，從而提升了店鋪的整體銷售額鲜棠。

搖粒絨這個面料以前就有肌厨，但并不是用來制作大眾化商品的。在登山服和滑雪衫的專賣店里岔留，一件搖粒絨衫要賣到1萬日元以上夏哭，屬于價位很高的商品。

但在1997年之前献联，一年也就賣掉80萬件左右竖配。我一直認為這個面料的商品具有很大的市場發(fā)展?jié)摿Α?/p>

我們以搖粒絨衫為中心，對牛仔褲里逆、平腳短褲等優(yōu)衣庫商品進行了大范圍的宣傳

廣告是一種信息發(fā)布手段进胯，這種信息只有被人們接納，讓信息“到達”消費者的心里原押，才可稱之為真正的廣告胁镐。

所謂的“到達”是指消費者接受廣告信息并由此產(chǎn)生共鳴，

由于威登·肯尼迪公司不涉及媒體安排業(yè)務(wù)，完全是一家專事創(chuàng)意的廣告制作公司盯漂，所以颇玷，我們“購買”的只是他們的創(chuàng)意智慧，而在媒體安排上則委托電通廣告公司就缆。

告知他最大的宣傳要點是關(guān)于企業(yè)的品牌真諦：“優(yōu)衣庫是一家想讓所有人都能穿上優(yōu)質(zhì)休閑裝的新型日本企業(yè)

服裝原本是沒有個性的帖渠，只是通過某個人巧妙的穿著，才展示出獨特的個性魅力竭宰。

凡是從事創(chuàng)意工作的人空郊，必須在自由輕松的環(huán)境里，讓自己的思緒天馬行空切揭，獨往獨來狞甚。

杰伊先生見到伊藤先生后，稱贊他說：“在廣告片拍攝賣場廓旬，只有他能夠使片中人物輕松自如哼审，對答如流∴脱瑁”

經(jīng)過徹底而嚴(yán)密的篩選棺蛛，從400多種減少到了200多種，提高了商品的集約度巩步。

特別是搖粒絨衫旁赊，在1999年10月30日、31日的兩天雙休日椅野，正逢池袋東口店和五反田TOC店開張终畅，所有門店以限定價1 290日元銷售，引起人們哄搶竟闪。一時間离福，很多家門店不得不限制進店人數(shù)，店員們也只能被動地應(yīng)付這一火爆場面炼蛤。

利潤率從之前的不到10%增長到二十多

2001年8月妖爷，公司的銷售總額達到4 185億日元，稅前利潤達到了1 032億日元的規(guī)模

2001年8月理朋，公司的銷售總額達到4 185億日元絮识，稅前利潤達到了1 032億日元的規(guī)模

即便你是一個非常有能力的高人，如果你的想法與你的公司在戰(zhàn)略上有著根本差異嗽上，讓你成為一名優(yōu)衣庫的員工次舌，對你和對公司來說，都將是一種不幸兽愤。

也就是說彼念，個人的力量通過企業(yè)這個組織載體釋放出來挪圾，就可以為社會做出貢獻。企業(yè)就像一個人逐沙，如果對這個社會沒有貢獻哲思，沒有什么影響力的話，就會變得毫無價值吩案。

倒不如反過來做也殖，讓店鋪的人到總部來，根據(jù)賣場的實際情況务热，改變總部的一些做法。因為與顧客近距離接觸的是那些店鋪的員工己儒，而不是總部的人崎岂。

而這些“判斷標(biāo)準(zhǔn)”與“評價標(biāo)準(zhǔn)”，必須事先告知所有相關(guān)的參與者闪湾，讓他們準(zhǔn)確無誤地知道自己應(yīng)該做什么冲甘，必須做到什么。

項目的領(lǐng)頭人途样，也需要根據(jù)項目內(nèi)容的變化而及時更換江醇。也就是說，根據(jù)工作內(nèi)容的變化何暇，能上能下陶夜。這里的“能下”，指的是能做具有自律和自立能力的項目的組成人員裆站，而不是傳統(tǒng)意義上需要進行“管理”的人条辟。所有的人員都具有自立能力，不僅要對自己承擔(dān)的那一部分工作負責(zé)宏胯，也要對整個項目負責(zé)羽嫡。而領(lǐng)頭人的概念，也不再是對部下一一發(fā)號施令肩袍，聽取匯報杭棵，做出指示的那種“領(lǐng)導(dǎo)”，而是善于對項目進行總體協(xié)調(diào)和評估氛赐，同時自己也承擔(dān)具體工作的“運動員”魂爪。

全體員工在“不浪費，不隨意鹰祸，不蠻干”的前提下同步工作甫窟，忽快忽慢將會受到紅燈警告。一旦出現(xiàn)問題蛙婴，能夠迅速讓全體員工知道問題的癥結(jié)所在粗井。這是我夢寐以求的一種工作機制。

實際情況是，10個人中浇衬，有兩個人特別優(yōu)秀懒构，6個人表現(xiàn)一般，剩余兩個人是拖后腿的耘擂。哪怕一開始就讓10個非常優(yōu)秀的人組合在一起胆剧，過了一段時間，在不知不覺中醉冤，他們也會形成前面所說的2∶6∶2的結(jié)構(gòu)秩霍。即便我們把當(dāng)中兩個拖后腿的人去掉，余下的8個人當(dāng)中蚁阳，還會產(chǎn)生兩個拖后腿的新人铃绒。

企業(yè)組織并不是因為有了優(yōu)秀人才就會發(fā)展，全體員工結(jié)構(gòu)的平衡是非常關(guān)鍵的螺捐。企業(yè)需要優(yōu)秀的人才颠悬，也需要一般的勞動者，這種平衡掌握得好的話定血，企業(yè)才會不斷進步成長

我覺得赔癌，所有的員工，每一個人都作為一名“個體經(jīng)營者”為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任澜沟，這樣的組織應(yīng)該是我們所向往的灾票。

第四章 大家的優(yōu)衣庫

第四章

大家的優(yōu)衣庫

? 用9.9秒的時間跑完100米，需要非凡的能力茫虽，不是常人能夠做到的铝条。但是，如果是做商業(yè)席噩，用眾人的力量來完成商業(yè)意義上的用9.9秒跑完100米的目標(biāo)班缰，還是有可能的。

? 即使是非常有能力的人悼枢，在這種按部就班的埠忘、一切服從員工手冊和總部指令的氛圍中工作，也會逐漸喪失對工作的激情馒索。

? 店長必須是最高職位莹妒，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應(yīng)該高過在公司總部的人绰上。

? 即使是非常有能力的人旨怠，在這種按部就班的、一切服從員工手冊和總部指令的氛圍中工作蜈块，也會逐漸喪失對工作的激情鉴腻。

店長必須是最高職位迷扇，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應(yīng)該高過在公司總部的人爽哎。不采取這樣一種“店長是公司主角”的管理機制蜓席，零售業(yè)就很難繁榮。

們在店鋪里遇到一些細小的事情课锌，還是會提出諸如“希望這個能夠?qū)戇M手冊”“手冊里沒有厨内，不知道該怎么做”等的要求。也就是說渺贤，員工們喪失了自主判斷事物和處理問題的能力

絕不是所有的事情都必須依照員工手冊來判斷執(zhí)行的雏胃；遇到員工手冊中沒有規(guī)定的事情時，首先應(yīng)該依據(jù)“做人的常識”來做判斷志鞍。員工手冊中寫的只是一些原則性的東西胜榔，是為了提高工作效率的最低標(biāo)準(zhǔn)線泣侮。賣場做生意必須靠自己思考肝陪，自己做判斷烤低，這是關(guān)鍵兼丰。

在1999年2月的“店長大會”上玻孟，我發(fā)表了關(guān)于建立“超級明星店長”制度的決定，并宣布建立新的總部和店鋪之間的協(xié)作體制鳍征，改變兩者之間的關(guān)系黍翎。

為了形成以店鋪為中心的公司運營模式，我們在1998年7月艳丛，對公司總部的組織架構(gòu)做了大幅度的調(diào)整匣掸。將全國劃分為14個大區(qū)，每個大區(qū)設(shè)一個區(qū)域經(jīng)理氮双，在大區(qū)之下的每個地區(qū)再設(shè)一個地區(qū)主管碰酝，管理這個地區(qū)的幾家門店，形成對門店全力支持的體制戴差。

可以根據(jù)當(dāng)?shù)亻T店的地理位置送爸、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量暖释，可以自行決定商品陳列袭厂、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等球匕。同時還推出了獎金與績效掛鉤的薪酬制度纹磺，獎金的標(biāo)準(zhǔn)從最低的零到最高的1 000萬日元，拿多拿少亮曹，完全取決于店長自己的努力橄杨。

同時還推出了獎金與績效掛鉤的薪酬制度秘症，獎金的標(biāo)準(zhǔn)從最低的零到最高的1 000萬日元，拿多拿少讥珍，完全取決于店長自己的努力历极。

推行超級明星店長制度后，在這些店長的自主經(jīng)營下衷佃，各家門店開始呈現(xiàn)出各自的特色趟卸。我對他們強調(diào)一點：只要遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他一切均由店長自己裁決氏义。店長要用自己的思想和方法來經(jīng)營店鋪锄列，像“一個獨立自主的生意人”一樣經(jīng)營好自己的門店。

不是做好的商品如何推銷出去的問題惯悠，而是如何生產(chǎn)出暢銷商品的問題邻邮；知道這個商品銷量好，那么該如何建立快速生產(chǎn)克婶、快速增產(chǎn)的公司內(nèi)部運作體系筒严；公司不能由經(jīng)營者一人說了算，而是應(yīng)該由一個經(jīng)營團隊來群策群力情萤；經(jīng)營活動不應(yīng)以公司的總部為主導(dǎo)鸭蛙，而是應(yīng)以門店為中心；店長是公司的主角筋岛。

超級明星店長和加盟店的店長娶视，做得好的話，一年拿3 000萬日元的年薪也是有可能的睁宰。

體制改革后肪获，地區(qū)經(jīng)理的稱呼改為“主管”，其職責(zé)是對店長進行協(xié)助柒傻、建議和支持孝赫。店鋪的最高經(jīng)營責(zé)任人就是店長。

不能光以銷售額來評估红符，因為只有銷售額沒有利潤是毫無意義的寒锚。同時，還得看你能不能培養(yǎng)好副手违孝。因為你不可能早出晚歸刹前，一天到晚待在店里，當(dāng)你不在時雌桑，必須有一個人代替你行使職權(quán)喇喉。培養(yǎng)這個人也是店長的責(zé)任。

我們一直在努力摸索百分之百有效的評價方法校坑，這是一個永遠在研究的課題拣技。在由地區(qū)主管打分的“店長業(yè)務(wù)檢查表”中千诬，有一項是新員工代行店長職權(quán)的測試，最終到底有幾個新員工通過測試是一項很重要的考評指標(biāo)膏斤。

店長必須是最高職位徐绑，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應(yīng)該高過在公司總部的人莫辨。不采取這樣一種“店長是公司主角”的管理機制傲茄，零售業(yè)就很難繁榮。

店鋪既是店長工作的始發(fā)站沮榜，同時也是店長的終極目標(biāo)盘榨。店長必須以自己是這家店的主人的心態(tài)，依靠自己的力量來經(jīng)營店鋪蟆融。

縱觀現(xiàn)在日本的一些大企業(yè)草巡，讓年輕人成為經(jīng)營者的機會實在是少之又少。而我們公司的體制是型酥，只要這些人有真才實學(xué)山憨，有發(fā)展?jié)摿Γ涂赡鼙慌囵B(yǎng)成經(jīng)營者弥喉。例如擔(dān)任社長的玉塚郁竟、擔(dān)任常務(wù)董事的堂前和森田，以及去年[插圖]成為公司董事的大笘档桃，還有曾擔(dān)任中國分公司代表的林先生，這些人都是30~40歲的年齡憔晒。有經(jīng)營能力的人藻肄，只要給他鍛煉能力和施展才能的環(huán)境，就能夠脫穎而出拒担。

但是嘹屯，有一點必須注意。經(jīng)營不但需要頭腦从撼，還必須同時具備執(zhí)行能力州弟。

經(jīng)營不但需要頭腦，還必須同時具備執(zhí)行能力低零。腦子好的人婆翔，往往認為只要拿出一個好的方案就是完成了任務(wù)。其實掏婶，這些只是紙上談兵啃奴。一個可以執(zhí)行的方案，一定是邊執(zhí)行邊修正的雄妥，能夠執(zhí)行的計劃才能稱其為計劃最蕾。在執(zhí)行的過程中依溯，獲得“體會”是最重要的。

瘟则，不外乎兩種選擇：做經(jīng)營者黎炉，或成為某一專業(yè)領(lǐng)域的專家。

而我則認為醋拧，對一個企業(yè)來說慷嗜，復(fù)合型人才和專家型人才都是不可或缺的，兩方面的人才需要同時培養(yǎng)趁仙。如果一家公司光有只能應(yīng)對一個功能的專家型人才洪添，有許多問題是無法解決的。

“我是多面手雀费，我什么都能干”干奢，但什么都是半吊子，也是無濟于事的盏袄。

一個團隊中忿峻，讓每個人發(fā)揮各自長處的同時，強化整個團隊的力量平衡辕羽，只要方向正確逛尚，用9.9秒跑完100米是有可能的。

組建團隊必須確立明確的目標(biāo)

必須有明確的目標(biāo)刁愿，然后將一群志同道合的人組合在一起绰寞，成為一個團隊，向同一個目標(biāo)進軍铣口。

再次滤钱，必須有明確的做事規(guī)則。在此基礎(chǔ)上脑题，還必須了解周圍同事各自的能量及習(xí)性

當(dāng)團隊增加到30人件缸、50人時，由于領(lǐng)導(dǎo)不可能一直待在員工的身邊叔遂，所以就需要讓大家都了解團隊的基本方針他炊、行動指南、戰(zhàn)略目標(biāo)等已艰，來取代領(lǐng)導(dǎo)的作用痊末。

一直在想，組織是為了工作需要而建立的哩掺，我們并不是為了組織而工作舌胶。

從本質(zhì)上而言，組織架構(gòu)的改變不應(yīng)該是由上面領(lǐng)導(dǎo)說的疮丛，不應(yīng)該是從上到下的一種改變要求幔嫂，而是應(yīng)該由各職能部門的負責(zé)人辆它，敏銳捕捉市場的變化，從而向經(jīng)營層提出改變組織架構(gòu)的建議履恩，以便更好地適應(yīng)情況的變化锰茉。

越是新建立的部門組織，越能很好地發(fā)揮職能作用切心；越老的組織飒筑，越與現(xiàn)實脫節(jié)，越徒有形式绽昏。這是組織無法回避的一種宿命协屡。

零售業(yè)的銷售活動變化本來就很大，更何況我們是一個快速發(fā)展的企業(yè)全谤，更有必要頻繁地進行組織機構(gòu)改革肤晓。不這樣做的話，就會在不知不覺之間喪失一部分的組織功能认然，從而拖垮整個公司补憾。

也就是部長—團隊領(lǐng)班—員工（團隊成員）的三段制，每個人都面臨隨時被調(diào)動的可能性卷员。

我們設(shè)立了每年兩次的自我要求調(diào)換工作的申請制度盈匾，如現(xiàn)在我在做這樣的工作，我覺得并不適合毕骡，希望換一個工作崗位等削饵，員工可以自我推薦。所以未巫，無論是組織架構(gòu)還是人事制度窿撬，我們都給予一定的彈性，并給予員工雙向選擇的權(quán)利橱赠。

人事考評一年4次尤仍，每一次考評箫津，董事會都會開4~5次會議狭姨，可見公司對人事考評這一工作的謹慎及重視的態(tài)度。董事們的大部分工作苏遥，就是對自己管轄的所有人員進行人事考評饼拍。

上司與下屬之間的溝通是非常關(guān)鍵的。通過“評價”這一行為田炭，我們不僅考察下面的員工师抄，同時也是對評價者能力的一種考察。

同時教硫，也可以通過評價叨吮，拉開員工之間的差距辆布。對那些工作卓有成效的員工而言，給予較高的評價是理所當(dāng)然的茶鉴。

員工的獎金一年發(fā)3次锋玲，第3次是決算獎金。決算獎金與公司整體的業(yè)績掛鉤涵叮。而其他兩次獎金由員工的系數(shù)決定惭蹂，與公司年度業(yè)績無關(guān)。也就是說割粮，即使公司的業(yè)績出現(xiàn)了下降盾碗，也不會影響員工的收入。這個薪酬體系舀瓢，是以在廣島證券交易所準(zhǔn)備上市時廷雅，請外部的咨詢顧問制成的工資體系為雛形而逐漸修正發(fā)展而來的。

員工的獎金一年發(fā)3次氢伟，第3次是決算獎金榜轿。決算獎金與公司整體的業(yè)績掛鉤。而其他兩次獎金由員工的系數(shù)決定朵锣，與公司年度業(yè)績無關(guān)谬盐。也就是說，即使公司的業(yè)績出現(xiàn)了下降诚些，也不會影響員工的收入飞傀。

其中還有一個關(guān)鍵點是，豐田總是用最低限度的人員來實現(xiàn)效率的最大化诬烹。無論是支撐豐田的徹底杜絕“蠻干砸烦、浪費、隨意”的“看板式方式”绞吁，以及從超級市場的商品補貨系統(tǒng)中得到啟發(fā)的生產(chǎn)方式“just in time”（準(zhǔn)時）幢痘，都可以說是與“每日進行裁員”的管理理念共通的。

上司對下屬的評價能力也是一個問題家破。假設(shè)現(xiàn)在有一個比上司更有實力的下屬颜说，提出了與上司不一樣方向的建議，只要這個下屬確實有能力汰聋，那么我們就構(gòu)筑這樣一個環(huán)境门粪，給予其充分的時間和空間，讓這個“出頭的樁子”健康地成長烹困。

比如再胖東來就是雙向的玄妈，下屬也會對管理者領(lǐng)班有某些方面的評價制度

“評價者和被評價者是平等的”這個意識，必須扎根于全體員工的心中。

“評價者和被評價者是平等的”這個意識拟蜻，必須扎根于全體員工的心中绎签。

“獨裁經(jīng)營等于人才手腳”論，在公司初創(chuàng)階段酝锅，能夠?qū)崿F(xiàn)最大的工作效率辜御；但隨著時間的推移，其官僚僵化的副作用也會逐漸顯現(xiàn)出來屈张。經(jīng)營上如果開始僵化擒权，那就離破滅不遠了。一切都由一個人說了算的體制阁谆，會導(dǎo)致組織過早僵化碳抄，并且也不利于企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)營接班人。

或傳統(tǒng)日本式經(jīng)營美德的喪失场绿，只不過是領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)營者逃避責(zé)任的借口而已剖效。

對那些有能力的優(yōu)秀人才，公司要打造的是焰盗，能讓他們拿到與其能力和業(yè)績相匹配的薪資體系璧尸，能讓他們實現(xiàn)自我價值的工作環(huán)境。我們所考慮的企業(yè)與個人的關(guān)系熬拒，是一種相互之間具有緊張感的對等的關(guān)系爷光。

特別是優(yōu)秀的女性店長和不怎么優(yōu)秀的男性店員結(jié)婚，結(jié)果優(yōu)秀的女性店長辭職了澎粟，男性店員還留在公司里蛀序，真讓我遺憾得不得了。

我們公司以實力主義第一而自我標(biāo)榜活烙，也就是說徐裸，無論性別，一律剛性地用實力和業(yè)績來進行考評啸盏。但是重贺，后來發(fā)現(xiàn)，女性職工還是有其特別之處的回懦。其中有許多微妙的地方气笙，在實施中，有許多實際的問題粉怕。

男士不用對女士特別照顧健民、另眼相待抒巢。是女性就應(yīng)該享受特殊待遇的想法是不對的贫贝。如果不消除這種特別處理的想法，女性就不會好好成長。

女性在生理期稚晚，容易犯低級錯誤崇堵，容易無精打采，容易情緒波動客燕，等等鸳劳。雖然因人而異，但各種情況都可能發(fā)生也搓；昨天還好好的赏廓，今天態(tài)度和行為可能就會發(fā)生改變。

承認性別上的差異傍妒，然后在平等的立場上共同工作幔摸。能夠做到這一點，那么女性的活躍度可能會得到進一步的提升颤练。

第五章 希望之芽

既忆，我們把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝嗦玖，用誰都能買得起的價格患雇，使其成為一種大眾商品。

但是實際運作起來宇挫，往往會與原先的設(shè)想大相徑庭苛吱。但是，在這個階段器瘪，絕對不能就此死心又谋。

當(dāng)計劃和實際情況不一樣時，最要緊的是趕快對該現(xiàn)實問題制定對策娱局。要盡快發(fā)現(xiàn)計劃和設(shè)想出現(xiàn)的問題彰亥，并馬上修正。所以衰齐，必須盡快認識到“失敗”任斋。大多數(shù)人往往很難意識到實際上的“失敗”，一味任壞局面發(fā)展耻涛。而且废酷，越是對自己能力有信心的人越容易這樣，總覺得原來的計劃和設(shè)想應(yīng)該是行得通的抹缕。

在開店宣傳單上澈蟆，也是把所有的商品都列在上面。其后的宣傳單卓研，也是用特價方式介紹商品趴俘，如平時1 900日元的商品睹簇，在雙休日只賣1 000日元等。給消費者的印象是寥闪，不知這家店究竟是賣什么的太惠，與單純的低價折扣店沒什么兩樣。

若是郊外型商店疲憋，必須把握幾千米半徑商圈內(nèi)的“潛在顧客”的人口數(shù)量凿渊，然后有效地發(fā)放宣傳單。在此過程中缚柳，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整發(fā)放的宣傳單的數(shù)量和范圍埃脏，不斷積累經(jīng)驗。但是秋忙，都市型商店就不能沿用此辦法剂癌。

也是把所有的商品都列在上面。其后的宣傳單翰绊，也是用特價方式介紹商品佩谷，如平時1 900日元的商品，在雙休日只賣1 000日元等监嗜。給消費者的印象是谐檀，不知這家店究竟是賣什么的，與單純的低價折扣店沒什么兩樣

若是郊外型商店裁奇，必須把握幾千米半徑商圈內(nèi)的“潛在顧客”的人口數(shù)量桐猬，然后有效地發(fā)放宣傳單。

在都市里刽肠，各種商店林立溃肪，商品五花八門。所以音五，你的商品必須有一定的集中度惫撰，讓人們的目光有一個聚焦點，然后進行大范圍的廣告宣傳躺涝。如果沿用郊外型商店的做法厨钻，則必死無疑。

優(yōu)衣庫在此之前幾乎沒有知名度坚嗜，由于搖粒絨衫的推廣成功夯膀，一下子成為日本家喻戶曉的企業(yè)。人們說到優(yōu)衣庫苍蔬，就知道這家公司是干什么的了诱建。

獲得成功也就意味著保守的開始。人們開始希望維持原狀碟绑。所以俺猿，成功也是孕育僵化茎匠、保守化、形式化辜荠、拖拉化的溫床。

與其說這是因為人們開始對搖粒絨衫產(chǎn)生了審美疲勞抓狭，還不如說是因為新產(chǎn)品的開發(fā)沒有跟上伯病，也可以說是因為搖粒絨衫的成功帶來了“錯覺”，而貽誤了下一輪新的發(fā)展否过。

組織機構(gòu)一旦變得龐大午笛，人們就很容易滋生求穩(wěn)妥的想法。

所以苗桂，離賣場越遠药磺，越容易發(fā)生為工作而制造工作的危險現(xiàn)象，這是絕對不容許的煤伟。

這個年輕的經(jīng)營團隊與下面的門店人員一起癌佩，建立起以顧客主導(dǎo)、賣場主導(dǎo)為軸心的新經(jīng)營體制便锨。經(jīng)營者必須經(jīng)常出現(xiàn)在賣場围辙，觀察顧客的新動向，自己親自發(fā)現(xiàn)問題放案，進而解決問題姚建，還原生意和經(jīng)營的本來面目。

所以吱殉，作為今后店鋪拓展的基石掸冤，我已經(jīng)在英國倫敦設(shè)立了子公司。2000年8月友雳，我們實現(xiàn)了2 289億日元的銷售稿湿，同比增長106%，稅前利潤604億日元押赊，同比增長327%缎罢。

參考日本的開店經(jīng)驗，在某一個地域集中開店考杉，當(dāng)門店數(shù)達到一定數(shù)量后策精，銷售會一下子上升，即所謂的統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象崇棠。

所以必須開一樣多的店咽袜。如果用3年時間開不了200家店，就不能被消費者認知枕稀，也就不能取得這場戰(zhàn)爭的勝利

在倫敦正式開店是在2001年的9月询刹，也就是說在現(xiàn)地法人成立后花了將近一年的時間

按照我們的眼光來看谜嫉，他組建的團隊非常保守，現(xiàn)在想來凹联，這其實是英國文化使然沐兰。即經(jīng)營團隊的階層、中層管理人員的階層蔽挠、店長階層住闯、店員階層，各個階層界線相當(dāng)分明澳淑，等級森嚴(yán)比原，相互之間設(shè)立了一道道無形的城墻。結(jié)果杠巡，本部的部長在其管轄的范圍內(nèi)量窘，各自建立了自己的小天地，并守護著這個小天地氢拥。

不管是日本企業(yè)還是英國企業(yè)蚌铜，必須按照優(yōu)衣庫的商業(yè)做法，在英國取得成功嫩海。所以厘线，經(jīng)營者必須非常了解優(yōu)衣庫的文化，這是理所當(dāng)然的出革。優(yōu)衣庫如果不能實現(xiàn)原來的目標(biāo)造壮，那么到英國來做生意就完全沒有意義。

因為要實現(xiàn)2004年年末開出50家店的目標(biāo)骂束，大家就為開店而開店耳璧，全然不顧及其他，直沖著商店的數(shù)量而去展箱，盲目擴張旨枯。

從做生意的根本來說，必須先考慮投資的事業(yè)何時可以取得回報混驰。即使是開50家店攀隔，也應(yīng)該讓其中一家店首先取得盈利，然后讓這種盈利的機制逐漸擴大到其他的店栖榨。而我們的錯覺是以為只要開出50家店昆汹，自然就會開始盈利。我們把事情想得過于簡單了婴栽，哪有這種好事满粗。

而在這種想法的指導(dǎo)下，“3年扭虧為盈”也就成為一句空話愚争。我們強調(diào)映皆，意識到失敗就要快速修正挤聘。為此，我們采取了壓縮規(guī)模的對策捅彻。究竟壓縮到什么程度可以實現(xiàn)盈利组去，我們從各個角度進行了研究。

即使是開50家店步淹，也應(yīng)該讓其中一家店首先取得盈利从隆，然后讓這種盈利的機制逐漸擴大到其他的店。

特別是在倫敦的店里賣透氣吸汗的快干翻領(lǐng)T恤贤旷，那真是一項“杰作”广料。把在日本夏季賣得很火的這種翻領(lǐng)T恤拿到倫敦去砾脑，在那里理所當(dāng)然是賣不動的幼驶。因為倫敦的夏天不像日本那樣濕度很高，所以根本不需要這種翻領(lǐng)T恤韧衣。

問題的關(guān)鍵是我們沒有把自己的優(yōu)勢盅藻，即商品的質(zhì)量和價格進行很好的宣傳粮呢。英國人很注重商品的價值厢漩，沒有認同之前不會輕易出手泉褐，一般不會沖動性地消費唾戚。

定下了“開一家却嗡，鞏固一家糊识，盈利一家”的經(jīng)營方針米间。

胸懷遠大志向者春，面向現(xiàn)實問題炉擅，夯實基礎(chǔ)再擴大規(guī)模辉懒，這些都是從倫敦的失敗中吸取的寶貴教訓(xùn)。

今后的日本國內(nèi)市場谍失，由于零利息和股票市場的長期低迷眶俩，消費者對今后產(chǎn)生不安的預(yù)期，從而不愿消費快鱼，市場景氣度會停滯不前颠印。企業(yè)的設(shè)備投資也會受到抑制，商業(yè)的機會將越來越少抹竹。

在這樣一種嚴(yán)峻的市場形勢下线罕，要取得成功，無非通過兩種途徑：一是完全的“新領(lǐng)域窃判、新市場闻坚、新技術(shù)、新方法”兢孝；另一種是在大家稱之為舊產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域里窿凤，投入新方法和新機制仅偎，讓用戶和消費者接受。

2002年1月雳殊，舉行新聞發(fā)布會橘沥，正式向外發(fā)布這一消息。4月夯秃，食品事業(yè)部開始在網(wǎng)上直銷座咆。9月，F(xiàn)RFOOD’S分公司成立仓洼，從事業(yè)部接管全部事務(wù)介陶。11月，開始網(wǎng)絡(luò)銷售和會員制銷售色建。

現(xiàn)在還處于初創(chuàng)階段哺呜。

說實話，公司內(nèi)部對做蔬果生意也是有爭議的箕戳。但是某残，按照優(yōu)衣庫摒棄紙上談兵的方式，我們必須嘗試一下陵吸。對此玻墅，媒體報道也是褒貶不一。人們普遍質(zhì)疑：“優(yōu)衣庫怎么涉足蔬果了壮虫？”

一項新事物開始容易澳厢，只要有資金誰都可以做。但是囚似，將之作為一項事業(yè)剩拢，讓其在經(jīng)營過程中產(chǎn)生利潤并擴大再生產(chǎn)，卻不是一件輕而易舉的事情谆构。如果在一段時間內(nèi)連續(xù)虧損裸扶，不能打破現(xiàn)狀，也就沒有發(fā)展前途搬素。而打破現(xiàn)狀的方法也不能沿用以前別的公司用過的方法呵晨，必須有獨創(chuàng)性。

作為事業(yè)延長線上的產(chǎn)品熬尺，我們利用基本設(shè)施摸屠，可以簡單地擴大規(guī)模，提升效益

我們必須有打破規(guī)則粱哼、打破現(xiàn)狀的魄力和勇氣季二。秉承逆向思考的思路，越是在舊的產(chǎn)業(yè)里，這樣的機會就越多胯舷。

廣島證券交易所上市前后門店的急速擴張期刻蚯，新店開張后老店銷售跌落的振蕩期，ABC改革的思維轉(zhuǎn)換期桑嘶，搖粒絨衫的成功和都市型商鋪的拓展期炊汹，以及現(xiàn)在優(yōu)衣庫熱潮的結(jié)束與再生，正重新整裝待發(fā)逃顶。

最終都將聚焦在一個目的上讨便，那就是讓我們的顧客滿意、愉快

負責(zé)我們公司電視廣告片制作策劃的約翰·杰伊以政，也認識多田先生霸褒。這使我不得不感嘆，所謂的有能力盈蛮、有實力废菱，也體現(xiàn)在人脈關(guān)系的交織中。

他率直的意見眉反，對優(yōu)衣庫的發(fā)展而言非常有幫助昙啄。而設(shè)計研究室設(shè)立的成果穆役，不久也通過一件件具體的商品體現(xiàn)出來寸五。

直言不諱的批評是非常重要的。在一個組織的內(nèi)部耿币，經(jīng)常有不同的意見和爭論梳杏，我認為使組織一直處于爭論的旋渦之中，是一件好事淹接。組織一旦安定下來十性，按部就班做事，就沒有沖勁了塑悼。組織在左右搖擺中劲适，或積聚力量，或發(fā)散力量厢蒜，這對做生意來說是重要的霞势。雖然難以控制，但能夠把握客觀與主觀的平衡協(xié)調(diào)是做生意的精髓所在斑鸦。

直言不諱的批評是非常重要的愕贡。在一個組織的內(nèi)部，經(jīng)常有不同的意見和爭論巷屿，我認為使組織一直處于爭論的旋渦之中固以，是一件好事。

雖然難以控制，但能夠把握客觀與主觀的平衡協(xié)調(diào)是做生意的精髓所在憨琳。

經(jīng)營理念的第9條是：“要強調(diào)速度诫钓、干勁、革新篙螟、執(zhí)行力尖坤。”把“速度”放在第一位闲擦，是因為速度是做生意和經(jīng)營最不可或缺的要素之一

“絕對不能讓公司倒閉是一切的根本慢味。”理解了這層意思墅冷，我們認為纯路，即使失敗也必須盡早。

還有一個重要的方面寞忿，就是既然做了決策驰唬、制訂了計劃，就堅決執(zhí)行腔彰。因為執(zhí)行了叫编，才能看到效果，且不論這種效果是好是壞霹抛。經(jīng)營者本人必須作為主體搓逾，親自參與執(zhí)行。有些被稱為頭腦好的人杯拐，只會熱衷做計劃和讀書霞篡，卻沒有任何行動，結(jié)果是什么都成不了端逼。真正想在生意和經(jīng)營上取得成功的人朗兵，即使失敗也要去做。另外顶滩，就是不能氣餒余掖，要堅持。除此之外別無他法礁鲁。

計劃是用來預(yù)測計劃完成后的效果的盐欺。要想知道自己真實的姿態(tài)，計劃后迎來失敗就是最好的狀態(tài)救氯。

我發(fā)自內(nèi)心地感激能夠生活在這個時代找田。

2003年9月10日，我在店長大會上宣布：“到2010年着憨，我們優(yōu)衣庫的銷售額要達到1萬億日元墩衙。”也就是說，在未來的7年中漆改，我們在國內(nèi)外的全部關(guān)聯(lián)銷售額加在一起心铃，要翻3番，這個目標(biāo)是相當(dāng)高的挫剑。我在考慮去扣，在戰(zhàn)略上引入第二個品牌，以及進行企業(yè)并購等行動來實現(xiàn)這個目標(biāo)樊破。對一個企業(yè)來說愉棱，設(shè)定難度非常大的，在旁人看來幾乎是沒有實現(xiàn)可能的奮斗目標(biāo)哲戚，并激勵廣大員工向這一目標(biāo)奮勇挺進才是最重要的奔滑。

我在考慮，在戰(zhàn)略上引入第二個品牌顺少，以及進行企業(yè)并購等行動來實現(xiàn)這個目標(biāo)朋其。

后記

想到了就去做，失敗了往后退一步脆炎，調(diào)整后再發(fā)起挑戰(zhàn)梅猿。正視失敗，承認失敗秒裕，沒有對自己行為的結(jié)果進行客觀分析和評價的話袱蚓，是很難做到的。失敗了但不承認簇爆，只會使傷口越來越深癞松，加大企業(yè)的危機爽撒。

在棒球運動中入蛆，盜壘成功率很高的團隊，為了達到盜壘的目的硕勿，奔跑的次數(shù)會相當(dāng)多哨毁。如果一味考慮會被擊中的話，就跑不了源武。越跑扼褪，盜壘的成功率就越大。經(jīng)營也是同樣的道理粱栖。

“商店為顧客而存在话浇，企業(yè)與員工共繁榮。