又要年底了，又要年終績效考核了絮宁。發(fā)自肺腑的梆暮，你喜歡年終評估的方式嗎？
?研究發(fā)現(xiàn)绍昂，無論是管理者還是員工都非常反感績效評估啦粹。
?年度評估的最大缺陷是：由于過度強調(diào)財務獎懲偿荷，且必須在年終進行，它迫使員工為過去的表現(xiàn)負責唠椭，卻因此難以提升當前表現(xiàn)跳纳，以及培養(yǎng)未來技能，而這兩項才是企業(yè)長期生存的關鍵泪蔫。
?那么棒旗，什么才是理想的績效考核方式呢？今天的重磅文章撩荣，千萬別錯過铣揉，作者分別是來自沃頓商學院和哥倫比亞大學的知名教授。
2002年餐曹，時任制藥企業(yè)卡樂康（Colorcon）全球人力資源負責人的布萊恩·延森（Brian Jansen）把手下HR高管嚇呆了：他告訴他們逛拱，公司今后將不再有年度績效評估。延森后來在沃頓商學院作報告時介紹台猴，卡樂康找到一種更有效的方法朽合，來強化對員工的要求和進行績效管理：團隊負責人針對員工個人任務目標給予即時反饋，并且每周向表現(xiàn)優(yōu)秀的員工發(fā)放小額獎金饱狂。
?取消傳統(tǒng)評估程序及一切相關事項曹步，在當時還屬于異端想法。但據(jù)估計休讳，現(xiàn)在有超過1/3美國公司就是這么做的讲婚。從硅谷到紐約乃至世界各地，很多企業(yè)正告別年度考核俊柔，代之以管理者和員工間更頻繁筹麸、非正式的反饋溝通。
?正如人們所料雏婶，科技公司走在了前面物赶，如Adobe、瞻博網(wǎng)絡留晚、戴爾酵紫、微軟和IBM等。然而错维，加入這一行列的還有專業(yè)服務公司憨闰，如德勤、埃森哲需五、普華永道鹉动；其他行業(yè)的先行者，如Gap宏邮、利爾電氣（Lear）泽示、奧本海默基金缸血；甚至還有傳統(tǒng)績效考核的標桿公司，通用電氣械筛。
?重新思考績效評估捎泻，無疑是很多公司管理層的頭等要事。還有人認為年度評估是上世紀的實踐埋哟，批評它缺少協(xié)作和創(chuàng)新精神笆豁。雇主也終于承認，無論領導者還是下屬都厭惡評估程序〕嗌蓿現(xiàn)在闯狱，評估這個永恒的問題隨著勞動力市場升溫和人才保留問題再次回升，顯得更為緊要抛计。
?而年度評估最大的缺陷是：由于過度強調(diào)財務獎懲哄孤，且必須在年終進行，它迫使員工為過去的表現(xiàn)負責吹截，卻因此難以提升當前表現(xiàn)瘦陈，以及培養(yǎng)未來技能，而這兩項才是企業(yè)長期生存的關鍵波俄。據(jù)我們觀察晨逝，這也是越來越多企業(yè)取消正式績效評估的主要原因。與此形成對照懦铺，關于個人表現(xiàn)和發(fā)展的定期談話將重心轉(zhuǎn)變?yōu)橛交ǎ瑯?gòu)建理想的員工隊伍，使組織現(xiàn)在和未來保持足夠競爭力阀趴。商業(yè)研究者喬什·伯辛（Josh Bersin）估計，雖然還有相當長的路要走苍匆，但約有70%跨國企業(yè)正轉(zhuǎn)向這一模式刘急。
取消傳統(tǒng)績效評估的三個理由
從績效評估的發(fā)展歷程中可以看出，企業(yè)放棄傳統(tǒng)績效評估浸踩，是出于三個清晰的業(yè)務原因叔汁。
人才發(fā)展重新變得重要。在競爭壓力下检碗，企業(yè)必須不斷提升人才管理水平据块。目前，隨著勞動力市場供應收緊折剃，留住優(yōu)秀人才再次變得重要另假，專業(yè)服務公司正努力消除導致員工不滿意離開的因素。傳統(tǒng)績效評估制度就在其列怕犁，因為數(shù)字評分損害了員工對學習的需要和熱情边篮。取而代之的是己莺，在員工與客戶接觸后立即提供反饋，這幫助管理者更好地給予輔導戈轿，也使員工更有效地理解和應用管理者的建議凌受。
?2011年，Kelly Services成為第一家取消績效評估的大型專業(yè)服務公司思杯。2013年胜蛉，普華永道先在小范圍內(nèi)試水，然后取消了全部20多萬名員工的績效評估色乾。德勤于2015年跟進誊册，埃森哲和畢馬威不久后公布了同樣消息。
?對敏捷的需要杈湾。對于當下很多公司和行業(yè)解虱，快速創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的一大來源，這意味著未來需求將持續(xù)發(fā)生變化漆撞。傳統(tǒng)績效管理體系主要評估員工過去和當前表現(xiàn)殴泰，使其對結(jié)果負責；而既然組織不一定希望員工總做相同的事浮驳，堅守這一體系就沒有意義悍汛。
?通用電氣以創(chuàng)新為基礎制定的新商業(yè)戰(zhàn)略，是公司最近開始取消員工評級和年度評估的最大原因至会。新的績效管理模式對敏捷方法借鑒很多离咐，并與FastWorks創(chuàng)新平臺相適應，目標是創(chuàng)造產(chǎn)品并將其推向市場奉件。管理者仍會在年底與下屬進行總結(jié)談話宵蛀，但目的是強調(diào)在常規(guī)反饋（稱為“接觸點”，touchpoint）中提出的要求县貌，并不斷討論兩個基本問題：我的哪些行為應該堅持术陶？哪些行為應該改變？年度目標則被短期“優(yōu)先項”（priority）取代煤痕。與很多我們觀察的企業(yè)一樣梧宫，通用電氣在考慮全面推行新制度前，于2015年先對8萬7千名員工展開試點摆碉。
?團隊工作占據(jù)中心地位塘匣。取消強制排名、弱化績效評估對個人表現(xiàn)的關注巷帝，有利于將管理重心轉(zhuǎn)移到團隊工作上忌卤。這對于Sears、Gap這類零售企業(yè)非常明顯楞泼，而它們也是績效管理早期創(chuàng)新者中最讓人意想不到的埠巨。復雜的顧客服務工作历谍，現(xiàn)在需要一線員工和后臺員工配合，做好貨架管理和客流管理辣垒。傳統(tǒng)評估方式難以提升團隊表現(xiàn)望侈，或跟蹤協(xié)作情況。
?Gap仍保留員工年度評估勋桶，但只是為總結(jié)一年中的表現(xiàn)反饋脱衙，并據(jù)此調(diào)整薪酬。員工仍然有任務目標例驹，但和其他公司一樣捐韩，目標是短期的（季度）。Gap采用新評估體系已經(jīng)兩年鹃锈，對績效管理的滿意度顯著提升荤胁，門店經(jīng)營目標完成情況創(chuàng)出最佳紀錄。不過屎债，Gap績效管理資深總監(jiān)羅布·奧蘭德–克萊恩（Rob Ollander-Krane）稱仅政，公司在設定延伸目標和專注團隊績效方面還須進一步提升。
?導致企業(yè)放棄正式績效評估的這三個原因盆驹，同時對企業(yè)設計更符合業(yè)務周期的績效管理制度提出了要求圆丹。理論上，管理者和員工應在項目結(jié)束躯喇、階段目標達成辫封、挑戰(zhàn)出現(xiàn)等時點進行溝通反饋，讓員工在解決目前問題的同時培養(yǎng)未來技能廉丽。在大多數(shù)公司倦微，管理者主導短期目標的設置，員工則隨時可以與管理者討論職業(yè)發(fā)展正压。
?最重要的或許是欣福，企業(yè)進行績效管理變革，是因為業(yè)務需要蔑匣。無論是必須培養(yǎng)人才來應對競爭的專業(yè)服務公司，必須對員工表現(xiàn)進行持續(xù)反饋以實現(xiàn)快速創(chuàng)新的公司棕诵，還是需要店面和后臺配合來服務顧客的零售公司裁良，都面臨同樣問題。
?當然校套，很多HR高管擔心：如果管理者連一年和下屬好好談一次都做不到价脾，那么現(xiàn)在取消了正式評估程序，我們?nèi)绾沃竿麄兏l繁地與下屬溝通笛匙？這個問題確實成立侨把；但我們有樂觀的理由犀变。
?正如通用電氣在1964年發(fā)現(xiàn)、且為后續(xù)研究反復證實的是秋柄，嚴肅获枝、坦誠地討論工作中的問題，同時相應做出降低績效工資等決定骇笔，是非常困難的省店。年底的績效評估還是拖延反饋的借口，到那時管理者和員工可能都已經(jīng)忘了幾個月前發(fā)生過什么笨触。如果取消年度評估懦傍，這兩個問題就不存在了。此外芦劣，幾乎所有取消傳統(tǒng)評估制度的公司粗俱，都訓練管理者多與員工溝通個人發(fā)展問題，并會與員工確認管理者是否做到這點虚吟。
?轉(zhuǎn)向非正式的評估模式寸认，企業(yè)須建立支持持續(xù)反饋的文化。如Adobe商業(yè)合作總監(jiān)梅根·泰勒（MeganTaylor）在最近一次會議上指出的稍味，如果新模式不是自然生長废麻，將很難維系。
持續(xù)存在的挑戰(zhàn)
取消正式績效評估是人力資源領域的重大變革模庐，最大的阻力也來自HR部門本身烛愧。理由很簡單：HR多年來建立的大量流程和體系，其基礎就是績效評估掂碱。雇傭法方面的專家一直建議組織標準化管理怜姿、設計客觀評價標準來支持每一項雇傭決定，并記錄下所有相關事實疼燥。取消正式評估公然違背了這類建議沧卢，但這些傳統(tǒng)模式未能解決的問題，新方法也并不必然能解決醉者。
?當組織用新模式取代傳統(tǒng)績效管理模式時但狭，它們?nèi)悦媾R以下挑戰(zhàn)：
?協(xié)同個人目標與組織目標。在傳統(tǒng)模式下撬即，業(yè)務目標和戰(zhàn)略從組織上層布置下來立磁。所有部門、繼而所有員工剥槐，在制定目標時都要遵循和強化高層制定的目標唱歧。但只有當業(yè)務目標能得到清晰表達，且在一整年中維持不變時，這種模式才有效颅崩。如前所述几于，現(xiàn)在很多時候并非如此，員工的目標可能與具體任務掛鉤沿后。因此沿彭，當項目不斷推進，任務發(fā)生變化得运，如何協(xié)同個人優(yōu)先項與整個組織的目標膝蜈？如果業(yè)務目標是短期的，且必須根據(jù)市場變化快速調(diào)整熔掺，這個問題就更突出饱搏。這是企業(yè)遇到的新挑戰(zhàn)，目前還沒有明確解決方案置逻。
?獎勵優(yōu)秀者推沸。通過正式績效評估，管理者能清晰地根據(jù)個人貢獻給予獎勵券坞。改變績效管理體系的公司都未明確拋棄按績效付酬的模式鬓催，它們正嘗試評估新做法對此造成的影響。
?這些公司仍保留獎勵幅度的差別恨锚，依據(jù)通常是管理者的定性評價而非數(shù)字評分宇驾。瞻博網(wǎng)絡和嘉吉的試點項目證明，管理者無需數(shù)字評分也能合理分配績效獎金猴伶。實際上课舍，直線管理者和HR部門都同意，在一年中更細致地評估員工表現(xiàn)他挎，會讓最終績效獎勵決定更有說服力筝尾。
?但大多數(shù)管理者在做出績效調(diào)薪?jīng)Q定前，是否會總結(jié)過去一年給予員工的反饋办桨，則值得關注筹淫。德勤的管理者現(xiàn)在就是這么做的。如果是這樣呢撞，他們是否會得出某種類似年度評估分數(shù)的東西损姜，即便這個分數(shù)可能較為嚴謹？這是否會讓管理者的關注點重新回到職責和結(jié)果殊霞，從而微妙地影響員工發(fā)展摧阅？
?找出績效差的員工。雖然管理者可能認為脓鹃，需要用績效評估來找出哪些員工表現(xiàn)不佳逸尖，但傳統(tǒng)模式其實對此幫助不大古沥。首先瘸右，員工績效評分波動很大娇跟。研究顯示，根據(jù)前一年評分準確預測當年評分情況的概率只有1/3太颤，所以很難下結(jié)論說某位員工就是不合格苞俘。其次，HR部門總在抱怨直線經(jīng)理無法在評估中記錄表現(xiàn)差的員工龄章。即便他們能做到吃谣，等到年底才亮紅燈，也讓不良表現(xiàn)持續(xù)時間太長做裙。
?我們看到岗憋，有些取消正式評估的公司要求管理者及時指出有問題的員工。瞻博網(wǎng)絡明確要求锚贱，管理者每季度確認下屬表現(xiàn)是否符合標準仔戈。不合格的比例通常僅為3%，HR部門將介入處理拧廊。Adobe稱监徘，新的績效管理制度減少了開除員工的情形，因為表現(xiàn)不佳的員工能得到更及時的監(jiān)督和指導吧碾。
?盡管如此凰盔，由于大多數(shù)管理者不愿明確點出表現(xiàn)差的員工，我們不認為取消正式評估會讓這種艱難決定更容易倦春。此外户敬，我們觀察的所有公司，仍針對被認為需要幫助的員工設置“績效改進計劃”（performance improvement plan）溅漾。這類計劃普遍存在缺陷山叮，部分是因為，很多導致員工表現(xiàn)不佳的問題無法通過管理手段解決添履。
?避免法律麻煩屁倔。企業(yè)HR的員工關系管理者經(jīng)常擔心，如果升職加薪不再基于看起來較客觀的數(shù)字評分暮胧，歧視訴訟可能大增锐借。但傳統(tǒng)評估方式并未防止歧視行為。雖然管理者每年必須全面評估員工的貢獻往衷，但他們被賦予相當大的自主權(quán)钞翔，難以避免受偏見的影響。相當多證據(jù)顯示席舍，管理者會通過打出偏低分數(shù)歧視部分員工布轿。
?Gap的領導者稱，公司采取新的評估方式，部分原因是員工投訴汰扭，以及研究證實評估程序通常受偏見影響稠肘、效果不佳。零售行業(yè)中女性和少數(shù)族裔員工較多萝毛，尤其易遭不公平待遇项阴。的確，正式評估更多時候是體現(xiàn)偏見笆包，而非抑制偏見环揽。如果企業(yè)準確統(tǒng)計績效評分和績效薪酬數(shù)據(jù)，將很容易看出庵佣，績效評分相同的員工中歉胶，女性和少數(shù)族裔的漲薪次數(shù)和幅度都不如白人男性。
?話雖如此巴粪，尚不能確定新的績效管理模式能有效消除歧視跨扮。Gap發(fā)現(xiàn)，取消績效評分提高了薪酬等方面決策的公平度验毡，但由于仍需要管理者主觀判斷衡创，決策者所考慮的每一項定性信息仍可能受偏見影響。
?保證持續(xù)反饋晶通。近年來璃氢，大多數(shù)企業(yè)建立了HR信息系統(tǒng)，能將年度評估放在網(wǎng)上狮辽，并將其與調(diào)薪一也、繼任計劃等聯(lián)系起來。建立信息系統(tǒng)并不是為適應持續(xù)反饋的需要喉脖，這也是為什么很多非正式反饋只有口頭評論而沒有文字記錄椰苟。
針對這種情況，技術(shù)界推出app树叽，支持管理者隨時給予反饋舆蝴，并根據(jù)需要記錄下來。通用電氣的PD@GE app（“PD”表示“績效發(fā)展”题诵，performance development）幫助管理者回憶并總結(jié)前次反饋的記錄和材料洁仗；員工則可在需要時用它尋求指導
?當然，無休無止的反饋指導可能讓接收一方疲憊不堪性锭。另外赠潦，盡管app支持實時溝通，平級員工間的反饋也不總是有用草冈。任何熟悉360度評估的人都知道她奥，平級反饋一般沒有上級反饋客觀瓮增；有人可能借機操縱，來幫助或損害同事哩俭。例如钉赁，亞馬遜的競爭文化鼓勵員工互相挑毛病，強制排名提供了把別人踩下去的動機携茂。平級反饋的作用越大，越有可能出現(xiàn)問題诅岩。
?在績效評估中讳苦，組織高層的觀念很重要。例如英特爾開展為期兩年的試點項目吩谦，用非正式反饋代替正式績效評分鸳谜。雖然管理者能明確區(qū)分員工不同表現(xiàn)，并在沒有績效評分的情況下分配績效獎金式廷，但高管層選擇恢復績效評分咐扭，認為它能帶來良性競爭和清晰結(jié)果。地產(chǎn)開發(fā)商Sun Communities管理層同樣反對取消正式績效評估滑废，他們認為正式反饋對員工履行職責非常關鍵蝗肪。美敦力（Medtronic）幾年前取消績效評分，但由于收購的愛爾蘭企業(yè)柯惠醫(yī)療（Covidien）績效管理理念較為傳統(tǒng)郊愧，美敦力恢復了績效評分誓禁。
?還有些公司并未完全回歸舊模式肉盹，而是尋找折中方案。如前所述豁延，德勤從完全取消績效評分，調(diào)整為由項目負責人和管理者每季度給出四個方面的評分腊状，為員工提供詳細的“績效快照”（performance snapshot）诱咏。普華永道的客戶服務部門最近做出類似調(diào)整：員工仍不會每年只得到一個評分，但會得到五項能力評分缴挖，以及其他針對個人發(fā)展的反饋袋狞。公司部分恢復數(shù)字評分，其實是應員工要求映屋，尤其是想知道自己表現(xiàn)如何的合伙人候選者硕并。
?紐約人壽取消正式績效評估后，績效漲薪額度被內(nèi)部分享秧荆，并被視同績效評分倔毙；人們稱之為“影子評分”（shadow rating）。由于這種現(xiàn)象開始影響其他人才管理決策乙濒，公司最終恢復正式評估陕赃。但為堅持對員工發(fā)展的投入卵蛉，紐約人壽保留了對人才管理體系做出的其他改變，例如管理者和員工間的季度談話么库。
?我們很想看看這類“第三條道路”效果將會如何傻丝。如果缺乏管理層和組織文化的支持，它們同樣可能失敗诉儒。不過對于大多數(shù)組織葡缰，堅持傳統(tǒng)績效管理模式可能是較差的選項。認為徹底變革行不通的企業(yè)忱反，至少可以仔細思考一下泛释，現(xiàn)在的評估流程能否幫助它們解決績效問題、培養(yǎng)未來人才温算。畢竟怜校，績效評估如果不是根本上存在缺陷，就不會被普遍認為是最不受歡迎的商業(yè)實踐注竿。
彼得·卡佩利（Peter Cappelli） 安娜·塔維斯（Anna Tavis）|文
彼得·卡佩利是沃頓商學院管理學教授茄茁，他的著作包括《上大學值得嗎？》（Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make, PublicAffairs出版社巩割，2015年）裙顽。安娜·塔維斯是哥倫比亞大學人力資本管理教育項目教務主任，同時擔任人力資源雜志People + Strategy主編宣谈。
王晨|譯 ?劉錚箏|校
本文有刪節(jié)锦庸，原文參見《哈佛商業(yè)評論》2016年10月刊《績效管理新方向》（The Performance Management Revolution）。
《哈佛商業(yè)評論·績效管理》
