4. 項目整合管理

PM必須對整個項目承擔最終責任

系統(tǒng)很復雜，所以要整合，所以使用自動化工具來整合隆敢，使用可視化管理工具，項目知識管理崔慧，增加PM的職責拂蝎，混合型的方法來管理項目

4.1制定項目章程

定義 1.批準項目 2.授權PM 3.使用組織資源

作用 明確項目與組織戰(zhàn)略之間的直接聯系，確立項目的正式地位惶室，并展示組織對項目的承諾

輸出 項目章程 假設日志

項目由項目以外的實體來啟動温自。多階段項目中需要項目章程來正式啟動一個新階段，也就是說一個項目可以有多個階段拇涤，每個階段也可以當一個新的子項目捣作，那么也就可以有多個項目章程

批準 通常是發(fā)起人來批準誉结，哪怕沒有發(fā)起人鹅士，沒有PMO,也要有人批準，總之需要高級管理層批準

授權 授權PM作為項目的執(zhí)行責任人

支持 項目啟動者應該具有一定的職權惩坑，能為項目提供資金掉盅、提供資源

ITTO

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輸入 協議當合同來處理， 事業(yè)環(huán)境因素 和 組織過程資產 理論上來說49個過程都可以來當輸入的以舒。

工具與技術 專家判斷 專家可以是人也可以是組織 理論上49個過程都可以拿來用趾痘，焦點小組 針對某一個主題來討論 大家的立場是一致的，訪談 一對一 一對多蔓钟，沖突管理 這是一個很廣義的概念 有正反兩個方面 推廣正面 避免負面永票，引導 將大家引導到一個方面 達成一致 最后要得到一個一致的結論或結果；會議管理 有章法 有流程的開會 看誰能參與 開會之后形成一個會議紀要 希望是一個有效的會議 會議 啟動會比較重要

輸出 項目章程★ 內容重要滥沫，假設日志

項目章程內容★★

• 內容：項目目的（要賺多少錢侣集，要為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值）、目標（可量化的）兰绣，項目成功世分、退出標準，高層級信息（粗略的缀辩、宏觀的臭埋、大致上的信息，9個子知識領域都能寫進去）臀玄，項目經理及職權（誰是PM瓢阴，權力有多大），章程審批信息（怎么審健无，誰來審荣恐，流程）

• 審批：發(fā)起人/PMO/高層級管理（指導管理委員會）

• 作用：開始項目，授權

假設日志（包含所有假設條件和制約因素）

• 假設日志——假設條件（個人主觀認為可行/成立睬涧，假設就是不確定募胃，就是風險）漸進明細的文檔（隨著時間的推移慢慢可以確定下來）

• 假設日志——制約因素 事先都知道旗唁，不能改變、不漸進明細痹束，只能遵守的因素检疫，限制團隊做出選擇(比如疫情期間PMP考試，要做核酸檢測)

項目啟動會——imitate meeting 啟動階段結束祷嘶，規(guī)劃階段之前屎媳。項目章程批準之后召開，與關鍵相關方一起论巍，發(fā)布項目章程烛谊，任命項目經理，介紹項目章程內容嘉汰；與關鍵相關方達成一致丹禀，并使得PM能夠獲得關鍵相關方的承諾★。

4.2制定項目管理計劃

定義 定義鞋怀、準備和協調項目計劃的所有組成部分

內容 生成一份綜合文件双泪，用于確定所有項目工作的基礎及執(zhí)行方式

輸出 項目管理計劃（全員參與）

制定項目管理計劃的原則 滾動式規(guī)劃方法，必須明確編寫計劃的截止日期密似；需要主要相關方（這個人必須有權力焙矛，比如客戶、發(fā)起人等等）的批準残腌；變更控制村斟；所有相關方參與，PM起總負責和整合的主要作用

ITTO

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輸入 項目章程 其他過程的輸出（9個子計劃）

工具與技術 核對單（用于檢查的清單抛猫，checklist蟆盹，基于歷史的清單，是組織過程資產邑滨，發(fā)現缺少的日缨，可以更新）

輸出 項目管理計劃（PM經理先寫）

項目管理計劃內容★ 9（9個子計劃）+3（需求、變更掖看、配置）+3（至少有范圍匣距、進度、成本基準）+1（績效測量基準）+其他 哎壳。需求很重要毅待，需求定義了范圍的邊界，所以要有需求管理計劃來指導工作归榕；項目中變更無處不在尸红，所以變更很重要，同樣需要一個計劃來指導變更的流程；變更多外里，所以肯定有很多不同版本的文檔怎爵，配置就是要記錄所有版本信息等等。

項目管理計劃 項目文件 講義P76 幫助鞏固知識點

基準 范圍基準+進度基準+成本基準——>績效測量基準PMB 1盅蝗、需要高級管理層（發(fā)起人）和主要項目相關方批準 2鳖链、用來測量績效 3、基準的變更墩莫，只有CCB才有權芙委，PM無權 4、當前的基準指最新版本的項目計劃

• CCB 變更控制委員會 臨時的組織 都是一些有權力的人：可以是發(fā)起人狂秦、客戶灌侣、PMO、項目集經理等等

計劃得到審批之后裂问，執(zhí)行之前有個很重要的會議

★★開踢（開工）會——KICK-OFFMEETING 開會的目的：1侧啼、傳達目標（傳達給相關方） 2、獲得承諾 （團隊成員的承諾）3愕秫、闡述每個相關方的角色和職責

• 批準 項目管理計劃提前拿到批準慨菱，不然怎么在會上說呢

• 共識 獲得大家的一致認可

• 加油 啟動會結束了焰络，就進去執(zhí)行階段了戴甩，任何對計劃的修改都要走完整的變更流程，因為有基準呀

• 如下思考：

• 開踢會的時候有團隊了 啟動會的時候還沒有團隊

• 開會之前就拿到批準了

• 這個會議是不是必須得開闪彼？不是：比如小型項目甜孤，從頭到尾都是那3~5個人，就沒有必要來了畏腕，他們早就知道了

• 假如缴川，發(fā)起人、領導有事來不了描馅，還要開會嗎把夸？ 要開

• 延期開？還是按計劃開铭污？ 按計劃開

• 人不來怎么辦恋日？ 可以會前、會后可以去找他們嘹狞，單獨溝通岂膳，一定要獲得他們的反饋，獲得他們的承諾

項目中的主要會議 相關方識別會 ——> ★項目啟動會 ——> 項目規(guī)劃會（制定計劃的時候開多次會議磅网，開讓大家達成一致）——> ★★項目開踢會 ——> 狀態(tài)審查會（匯報績效的谈截，把工作績效報告拿到會上給領導們匯報）——> 變更控制會 ——>★項目收尾總結會（總結經驗的）

4.3指導與管理項目工作

定義 執(zhí)行項目管理計劃中確定的工作，并實施已批準的變更

作用 就是做事

輸出 ★可交付成果 工作績效數據（就是原始的測量值，不經過任何加工處理的數據） 變更請求

執(zhí)行計劃過程中 管理團隊 使用資源 執(zhí)行計劃 看績效 數據收集 記錄風險簸喂，分析毙死，規(guī)劃應對措施 處理變更

ITTO

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輸入 計劃VS實施批準的變更 先按計劃去做，如果有變更喻鳄，按已批準的變更修改計劃规哲，再按計劃去做，如此循環(huán) 诽表； 項目文件

工具與技術 項目管理信息系統(tǒng) 粗暴理解為 軟件 來幫助我們管理項目 還有：變更控制系統(tǒng) 配置管理系統(tǒng) 工作授權系統(tǒng)

• 工作授權系統(tǒng) 可以想想紅綠燈的例子 （正確時間唉锌、正確順序、做正確事）在正確的時間竿奏，按照合理的順序袄简，來開展我們的工作

輸出 問題日志 發(fā)現問題，先記錄下來 泛啸；強調指導與管理項目工作過程中會出現大量問題绿语，避免未來再犯這個問題

• 思考：

• 在啟動過程，在規(guī)劃過程組發(fā)現問題記錄到哪里候址？ 記在問題日志中

• 例 風險登記冊在49個過程 都可以拿來指導工作

輸出 可交付成果★★ 可交付成果（4.3指導與管理項目工作）能不能直接給客戶做驗收吕粹，可以，但不好岗仑，最好先做一個內部的驗收 內部QC核實（8.3控制質量） 核實的可交付成果——>給客戶驗收（5.5確認范圍）匹耕，變成驗收的可交付成果——>（4.7結束項目或階段）移交的可交付成果

輸出 工作績效數據 干了多少活，花了多少時間荠雕，花了多少成本 包括：KPI 計劃開始與完成日期 變更請求數量 缺陷數量 實際持續(xù)時間

輸出 變更請求 有4種：1稳其、預防措施 （針對未來的工作，避免發(fā)生偏差） 2炸卑、糾正措施 （針對已經發(fā)生的偏差） 3既鞠、缺陷補救（針對的是成果） 4、更新（針對的是文檔）

• 1和2 針對績效

• 3 針對成果 服務 產品

• 4 針對文檔

輸出 項目文件更新 包括但不限于 活動清單盖文、風險登記冊嘱蛋、相關方登記冊、需求文件五续、假設日志（有33個呢）

4.4管理項目知識

定義 使用現有的知識洒敏，生成新的知識，實現項目目標返帕，并幫助組織學習

內容 利用已有的知識創(chuàng)造改進項目成果桐玻，使用當前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運營和未來的項目或階段

輸出 ★經驗教訓登記冊（無處不在） 項目管理計劃更新

知識管理慣貫穿項目全過程

• 顯性知識 記錄下來的知識

• 隱性知識 大腦里的知識，難以明確表達荆萤，如經驗镊靴、信念铣卡、洞察力等等

• 誤解一 知識管理只是將知識記錄下來用于分享（記錄下來的知識就是顯性知識，那隱性知識怎么辦偏竟？所以不對）

• 誤解二 知識管理只是在項目結束時總結經驗教訓煮落，以供未來項目使用（在整個項目生命周期中定期總結，持續(xù)改進）

• 隱性知識的傳遞 通常經由人際交流和互動來分享

• 知識管理 聯合使用知識管理工具技術（用于人際互動）以及信息管理工具和技術（用于編撰顯性知識）來分享知識（顯性和隱性）

ITTO

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輸入 根本沒有必要記踊谋，因為項目中所有的東西都可以拿來學

工具與技術 知識管理 信息管理 人際關系與團體技能（軟技能）

• 知識管理 人際交往 分享 蝉仇；會議、人際關系適用于隱性知識的分享

• 信息管理 項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）（軟件）：適用于顯性知識的分享

• 思路：

• 隱性知識顯性化（雖然難殖蚕，但還是要想辦法記錄下來）轿衔；顯性知識體系化（讓人愿意看）、顯性知識隱性化（學到頭腦里）睦疫；例：想想PMBOK怎么來的

• 知識管理最重要的環(huán)節(jié)是營造一種相互信任的氛圍害驹，激勵人們分享知識或關注他人的知識

輸出 ★經驗教訓登記冊 最后放在組織庫中——>組織過程資產更新

• 經驗教訓登記冊 整個項目期間，全員參與 蛤育；在項目或階段結束時宛官，把相關信息歸入經驗教訓知識庫，成為組織過程資產的一部分 瓦糕；最終的目的是為了企業(yè)

4.5監(jiān)控項目工作

監(jiān)控就要看績效了底洗，這也是一個定期開展的工作

定義 跟蹤、審查和報告整體項目進展咕娄，和項目管理計劃做對比

目的 讓相關方了解項目狀態(tài)（當前狀態(tài)亥揖、未來狀態(tài)）

輸出 變更請求、工作績效報告

監(jiān)控項目工作過程涉及內容 1谭胚、把項目實際績效和項目管理計劃進行比較 2徐块、找到解決措施 3、及時更新項目績效報告 4灾而、做出預測，未來的績效是什么樣子扳剿，能采取什么預防措施

輸入 ★工作績效信息

• 思考邏輯如下：

• 指導與管理項目工作——>輸出很多原始的績效數據——>然后放在9個子知識領域的控制過程來做分析——>看看當前數據和計劃有沒有偏差旁趟，若果有，看看偏差在不在可接受范圍內（控制臨界值）——>分析原因（有沒有偏差庇绽，偏差有多大锡搜，為什么會有這些偏差：這就是工作績效信息了）——>PM匯總成工作績效報告（包含1、績效信息瞧掺，2耕餐、預測信息，3辟狈、問題肠缔，4夏跷、風險，5明未、解決措施）——>給關鍵相關方

輸入 ★2個報告+2個預測 質量報告 風險報告 進度預測 成本預測★

工具與技術 ★ 掙值分析 偏差分析 根本原因分析 備選方案分析 成本效益分析 趁勢分析★ 決策

• ★6個分析工具：

• 掙值分析：績效怎么樣槽华？

• 偏差分析：有沒有不一致？

• 根本原因分析：原因是什么趟妥？

• 備選檔案分析：都能如何解決猫态？

• 成本效益分析：怎么解決好？

• 趁勢分析：未來披摄？

• 最終形成了工作績效報告亲雪。

工具與技術 決策

• 一致同意 全票通過

• 大多數原則 50%以上同意

• 相對多原則 40%、30%疚膊、20%匆光、10%，沒有超過50的酿联，那就選擇一個相對多的

輸出 ★工作績效報告

• 下面都是工作績效報告里的東西：

• 匯編工作績效信息终息，不是直接抄，需要綜合6大制約因素來考慮贞让、平衡

• 向關鍵相關方報告

• 燃盡圖★ 講義P90 來分析項目當前進展周崭，剩余工作的情況

• 缺陷直方圖

• 合同績效信息

• 風險情況概述

• 掙值圖表和信息

• 趁勢線和預測

輸出 更新

• 項目管理計劃更新

• 項目文件更新

ITTO

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4.6實施整體變更控制

定義：實施整體變更控制是審查所有變更請求、審批變更,管理對可交付成果喳张、項目文件和項目管理計劃的變更,并對變更處理結果進行溝通的過程

目的：確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審续镇。如果不考慮變更對整體項目目標或計劃的影響就開展變更往往會加劇整體項目風險

輸出：批準的變更請求、變更日志

實施整體變更控制涉及內容 PM對此負最終責任销部，項目的任何相關方+任何時候都可以提出變更請求摸航；所有變更請求都必須以書面形式★記錄，并納入變更管理和配置管理系統(tǒng)中舅桩；記錄在案的變更都必須有責任人（CCB）批準或否決酱虎；

變更控制委員會 必須要涉及到基準的變更才需要找CCB，通常會動用管理儲備以應對變更擂涛。

• CCB的組成：發(fā)起人读串、PMO、FM撒妈、客戶恢暖、供應商

• 功能：是對變更做決策的，不是幫忙分析問題的狰右，分析問題是PM的事

• 控制：所有的變更都需要實施整體變更控制杰捂，但不是都需要提交CCB，基準內的不用棋蚌，PM決定就行了

ITTO

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輸入：變更請求★（書面的）嫁佳、工作績效報告

工具與技術：變更控制工具挨队；決策：獨裁型決策制定、多標準決策分析脱拼；

• 配置管理關注的重點是結果瞒瘸；變更管理關注的重點是過程。

• 配置管理：1熄浓、識別配置項情臭；2、記錄赌蔑；3俯在、定期核實與審計（持續(xù)跟蹤）⊥薰撸總之就是對結果做管理跷乐；

• ★變更控制工具，就是如下的8個變更控制流程趾浅；

1. 識別變更

2. 記錄變更（記錄到變更日志）

3. 綜合評估（這里要考慮6大制約因素愕提、相關方的滿意度、一定要接著團隊一起評估）

4. 考慮施加影響（有利于項目皿哨，對提出者施加影響浅侨；不利于項目，對審批人施加影響）

5. 提交審批

6. 批準或否決變更

7. 更新（被否決证膨，更新變更日志如输；被批準：更新變更日志、計劃或文件）

8. 通知相關方 （團隊等）

輸出：批準的變更請求央勒、變更日志不见、項目管理計劃更新

• 項目管理計劃更新 ★對基準的變更,只能針對今后的情況,而不能變更以往的績效。這有助于保護基準和歷史績效數據的嚴肅性+完整性★崔步。基準發(fā)生變更稳吮，只能立新基準椿访，而不能覆蓋原來的基準。

變更處理應對原則：不論什么時間變更占卧，都得走流程祠丝。

• 計劃執(zhí)行前（驗收前）：變更影響大：走流程；欣障骸：也走流程。

• 后期或收尾（驗收完）：影響大:可以立新項目；心笮：1、通常建議用戶取消(萬一搞不好润梯，有風險)过牙；2甥厦、在運營中解決這個問題。（前提是：千萬不要直接的拒絕客戶,而是提建議）

4.7結束項目或階段

定義：終結項目寇钉、階段或合同的所有活動的過程刀疙。

內容：存檔、釋放資源等

輸出：產品移交扫倡、最終報告谦秧、組織過程資產更新

原則：想進入結束項目或階段有一個前提：客戶一定要正式★驗收通過。（為什么是正式撵溃，因為要簽字）

進入結束 階段3種情況：1疚鲤、正常結束；2缘挑、內部：發(fā)起人/組織宣布結束集歇；3、外部：客戶/市場決定結束语淘。---> 行政收尾★★（調查原因等）

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輸入：所有的東西都可以拿來更新存檔

工具與技術：數據分析：回歸分析（看質量那章）诲宇、趨勢分析、偏差分析

輸出：最終產品惶翻、服務或成果移交姑蓝；最終報告

• ★最終報告★ 與工作績效報告的區(qū)別： 項目階段關口或收尾的時時候，最終形成的報告维贺；工作績效報告是項目過程中定期就整理出來的它掂；在時間點是不一樣的。

合同收尾：一般是我和我的供應商來做溯泣。在項目階段結束時乙方找丙方做合同收尾虐秋；在整個項目結束時，是甲方找乙方做垃沦，那時就是甲方要做合同收尾客给。

收尾工作一般流程：

1. 制定收尾程序;
2. 完成合同收尾(如果有)
3. 確認工作完成,達到驗收標準;
4. 已獲得產品的驗收,并移交
5. 收集客戶滿意度;
6. 最終的績效報告;
7. 更新項目記錄
8. 總結經驗教訓,歸檔(存檔項目信息);
9. 慶功會;
10. 釋放資源。