第五章? 戰(zhàn)爭湾宙，管理思想的引爆點(diǎn)（1941-1950）一瘾晃、戰(zhàn)爭的產(chǎn)業(yè)契機(jī)。戰(zhàn)爭總是能以奇妙的方式把精明的管理人才匯聚在一起怀偷。他們早就企業(yè)仔引，也粉碎企業(yè)扔仓。戰(zhàn)爭促進(jìn)發(fā)明創(chuàng)造，戰(zhàn)爭擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模肤寝。二戰(zhàn)時期当辐，美國的戰(zhàn)時生產(chǎn)是歷史上最偉大的集體成就。生產(chǎn)總量是日本和德國加起來的兩倍鲤看，勞動生產(chǎn)率超過了經(jīng)濟(jì)蕭條時代的最高值缘揪，并且一飛沖天。幾乎所有的工業(yè)特別是制造企業(yè)都通過轉(zhuǎn)入戰(zhàn)爭方向來實現(xiàn)了翻一倍產(chǎn)能的極速增長义桂。但這并不是一場單純地有制造工業(yè)為主導(dǎo)的戰(zhàn)爭找筝。戰(zhàn)時還鞏固了管理顧問和尚學(xué)園的地位。1943年慷吊，哈佛的高級管理項目以戰(zhàn)時管理課程的身份出現(xiàn)袖裕，并為5000余名各部隊學(xué)員提供培訓(xùn)、與此同時溉瓶，工人及管理人員之間的合作也取得了累累碩果急鳄，越來越得到了社會認(rèn)可---要打贏這場戰(zhàn)爭，必須建立良好的合作關(guān)系堰酿。從很多方面疾宏，戰(zhàn)爭造就了一個更好的職場。男人們?nèi)ゴ蛘檀ゴ矗藗児?jié)氣男人的工作坎藐，失業(yè)率驚人下降，生產(chǎn)士氣高昂哼绑，制造能力驚人提高岩馍。

二、給未來留下種子----休哈特抖韩。營銷蛀恩，在二戰(zhàn)中以不尋常的方式誕生。大品牌接二連三地出現(xiàn)在公眾的視野茂浮。首當(dāng)其沖的是可口可樂赦肋。它成了美國口味和消費(fèi)文化的象征块攒。戰(zhàn)爭鞏固了可口可樂在美國社會的心臟地位。和平地近乎征服了世界佃乘。由于盟軍的大量購買囱井，其它一些品牌也受到了戰(zhàn)爭的帶動。如箭牌口香糖趣避、雀巢速溶咖啡庞呕、斯帕姆午餐肉等產(chǎn)量大增、產(chǎn)銷兩旺程帕。休哈特的質(zhì)量理念是美國對整個盟軍戰(zhàn)時生產(chǎn)所做的最大貢獻(xiàn)住练。他發(fā)現(xiàn)，以為最求理論上的精密愁拭，實踐起來注定要慘遭失敗讲逛。他的主要觀點(diǎn)是：生產(chǎn)的變數(shù)要最小化，人際間的合作要最大化岭埠，這才是向前發(fā)展的最有效途徑盏混。

日本在最終戰(zhàn)敗之前已開始規(guī)劃未來。日本的重建特征是：采取務(wù)實主義惜论、樂觀態(tài)度许赃、規(guī)劃精神和盲目忠誠結(jié)合起來。馬克阿瑟將軍給余樂日本重建的極大幫助馆类。派出的美國工程師小組充分運(yùn)用休哈特的質(zhì)量控制理論混聊。一是建立了一個管理培訓(xùn)項目。讓盡量多的業(yè)內(nèi)人士參加培訓(xùn)乾巧，并掌握這種方法句喜。學(xué)員包括松下電器的松下正治、三菱電機(jī)的加藤武夫沟于、富士通的半藏幸次藤滥、住友電器的及井上文左衛(wèi)門以及索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大。二是創(chuàng)辦日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會社裆，簡稱FEO。該社團(tuán)是日本企業(yè)復(fù)興的主要幕后力量向图。成員包括750加大公司和100家全國性貿(mào)易社團(tuán)泳秀。石川一郎任第一任主席。并邀請兩幫統(tǒng)計局的統(tǒng)計專家愛德華茲.戴明到日本培訓(xùn)講座榄攀，將日本的重量控制工作更進(jìn)一步向前推進(jìn)嗜傅。

三、戰(zhàn)爭與商業(yè)崛起檩赢。日本引人矚目的振興不是單純依靠質(zhì)量控制來實現(xiàn)的吕嘀。它的基礎(chǔ)來自強(qiáng)勁的創(chuàng)業(yè)活力，還融合了管理、社會以及道德良知的企業(yè)偶房。堅定的實用主義大行其道趁曼。索尼公司的崛起，可謂日本振興的縮影棕洋。1957年挡闰，索尼公司生產(chǎn)處口袋大小的袖珍收音機(jī)，1960年掰盘，索尼推出了世界上第一臺晶體管電視機(jī)摄悯。到991年，公司擁有13.5萬在冊員工愧捕，成為日本產(chǎn)業(yè)界一張令人滿意的門面奢驯。盛田在談及索尼的先鋒精神時說，“索尼是先鋒次绘，從沒想過要跟誰瘪阁。它希望依靠進(jìn)步來為整個世界效力。它應(yīng)該始終是對未知的探索者......尊重和鼓勵個人能力是索尼的原則......它總是嘗試讓人發(fā)揮出最佳水平断盛。這是索尼的核心力量罗洗。”盛田認(rèn)為钢猛，管理是責(zé)任的終點(diǎn)也是起點(diǎn)：如果我們面臨衰退伙菜，我們不應(yīng)該裁員，公司應(yīng)該犧牲利潤命迈。這是管理的風(fēng)險和責(zé)任贩绕。員工是無辜的，為什么反倒要他們受罪壶愤？

松下電器創(chuàng)辦于1917年淑倾，早在西方還沒有人想到“顧客服務(wù)”這一概念之前，松下就理解了它征椒。他說娇哆，別只做能吸引顧客的商品，要賣對他們有好處的商品勃救。售后服務(wù)比售前協(xié)助更重要碍讨，只有通過售后服務(wù)，企業(yè)才能得到終身客戶蒙秒。二戰(zhàn)后勃黍，松下公司的業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)了420億美元的收入，成為全世界最成功的一個品牌晕讲，松下幸之助的個人資產(chǎn)打到30億美元覆获。松下管理的另一根支柱是創(chuàng)業(yè)精神和家長作風(fēng)马澈，倡導(dǎo)企業(yè)的道德良知。強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的忠誠度弄息∪啵“光是盡職盡責(zé)地工作還不夠。無論從事什么樣的工作疑枯，你都應(yīng)該把自己看成是完全對它負(fù)責(zé)的人辩块。”“廠商的使命荆永，應(yīng)該是克服貧困废亭，把整個社會從貧困中拯救出來，并為它帶去財富具钥《勾澹”