任何一項(xiàng)管理變革都不可能一帆風(fēng)順，陣痛是必然的朝墩，即使度過了陣痛期浅妆、跨越了障礙均函，也不能保證百分之百成功。變革中的風(fēng)險(xiǎn)因素很多，況且很多都不容易事先預(yù)測(cè)到。一旦失敗甜无，企業(yè)付出的將不僅僅是經(jīng)濟(jì)成本，還有機(jī)會(huì)成本哥遮，而更重要的莫過于對(duì)團(tuán)隊(duì)信心和組織信任度的傷害岂丘。因此，關(guān)于如何順利導(dǎo)入新管理系統(tǒng)的問題眠饮，備受管理者關(guān)注奥帘。
OKR系統(tǒng)就像火箭，火箭本身需要科學(xué)的設(shè)計(jì)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)算仪召，企業(yè)運(yùn)用OKR系統(tǒng)同樣需要根據(jù)實(shí)際情況理性地思考寨蹋，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卦O(shè)計(jì)牲距。那么，導(dǎo)入OKR钥庇，正如發(fā)射火箭，同樣需要充分準(zhǔn)備和周密策劃咖摹。
約翰·科特在他的暢銷書《領(lǐng)導(dǎo)變革》[插圖]中總結(jié)了成功變革的八個(gè)步驟评姨，極具指導(dǎo)意義，為我們成功導(dǎo)入OKR提供了思考框架和落地指南萤晴。約翰·科特的“變革八法”包括：①向人們澄清問題吐句，樹立緊迫感；②創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的指導(dǎo)聯(lián)盟店读；③制定愿景和戰(zhàn)略嗦枢；④傳達(dá)愿景；⑤充分賦能屯断；⑥力求快速見效文虏；⑦鞏固成果，完善系統(tǒng)殖演；⑧將新方法融入文化氧秘。我們遵循科特理論的思想內(nèi)涵和基本邏輯，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐OKR的經(jīng)驗(yàn)趴久，制定以下導(dǎo)入步驟：①制定決策丸相；②建立組織；③系統(tǒng)設(shè)計(jì)彼棍；④充分溝通灭忠；⑤充分賦能；⑥單周期運(yùn)行座硕；⑦復(fù)盤和完善弛作；⑧優(yōu)化和固化。
制定決策
第一步最重要坎吻，卻常常被忽略缆蝉。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通過參加一次公開課程或研討活動(dòng)，就決定大刀闊斧地開始導(dǎo)入瘦真。這樣的做法刊头，風(fēng)險(xiǎn)極大。任何一項(xiàng)管理變革的發(fā)起人诸尽，都應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的決策者原杂，而不應(yīng)該是咨詢顧問或內(nèi)部的管理人員。如果決策者不能深入系統(tǒng)地學(xué)習(xí)和掌握OKR的理論您机，不能正確理解OKR的理念穿肄，不能深刻把握OKR的內(nèi)涵年局，就不能指望團(tuán)隊(duì)的其他成員有正確和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。如果團(tuán)隊(duì)缺乏正確和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)咸产，OKR一定不會(huì)成功矢否。
企業(yè)的核心決策層一定要深入、系統(tǒng)地學(xué)習(xí)脑溢，不能把學(xué)習(xí)當(dāng)成下級(jí)的工作僵朗，當(dāng)成組織者和推動(dòng)者的任務(wù)。決策層的學(xué)習(xí)是為了支持正確地進(jìn)行決策屑彻。在這個(gè)階段验庙，核心決策層與核心高管都應(yīng)當(dāng)全程參與，包括但不限于：CEO社牲、副總裁粪薛、主營業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人搏恤，以及戰(zhàn)略研究部門违寿、組織部門、人力資源部門的一把手等挑社，暫時(shí)不必要求中層管理者參與陨界。常見的現(xiàn)象是，在企業(yè)里痛阻，一談到管理菌瘪，大家就認(rèn)為這是人力資源部等職能部門的事，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此毫無熱情阱当。大家認(rèn)為只要人力資源部學(xué)會(huì)了俏扩，制定相關(guān)制度，照辦即可弊添。但是OKR根本不是行政性質(zhì)的工作录淡，而是戰(zhàn)略系統(tǒng)和文化系統(tǒng)。因此上述核心決策層與核心高管都必須參與油坝。
通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)嫉戚，決策層應(yīng)該已經(jīng)基本把握了OKR的內(nèi)涵。這時(shí)澈圈，要先問問自己彬檀，為什么要用OKR，為什么現(xiàn)在要用OKR瞬女。要對(duì)導(dǎo)入OKR的必要性和緊迫性進(jìn)行清晰的闡述窍帝。
這是決定OKR導(dǎo)入成敗的關(guān)鍵因素。
緊迫感是吸引人們注意力的關(guān)鍵诽偷，能夠讓人們意識(shí)到改變的重要性坤学，從而愿意投入時(shí)間疯坤、精力和熱情。緊迫感也可以讓人們意識(shí)到自己與企業(yè)之間的緊密聯(lián)系深浮，從而克制自己的懈怠和僥幸心理压怠。緊迫感還可以讓員工處于一種“時(shí)刻準(zhǔn)備著”的心理狀態(tài)，激發(fā)員工的斗志和創(chuàng)造力飞苇。
值得注意的是刑峡，第一、緊迫感必須來自對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境理性真實(shí)的分析玄柠，而不能子虛烏有地危言聳聽；第二诫舅、緊迫感必須讓員工感受到利益的關(guān)聯(lián)性羽利，能夠明白自己與企業(yè)的命運(yùn)是融為一體的；第三刊懈、緊迫感不僅僅要訴諸理性这弧，運(yùn)用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，還要通過企業(yè)案例虚汛、市場(chǎng)反饋等活生生的素材匾浪，刻畫出改變后煥然一新的面貌和被動(dòng)守舊可能導(dǎo)致的惡果，從而引起團(tuán)隊(duì)的情感共鳴卷哩。
建立組織
決策一旦制定蛋辈，首要的任務(wù)就是建立團(tuán)隊(duì)。沒有團(tuán)隊(duì)将谊，縱使CEO有三頭六臂也不可能成功推動(dòng)冷溶。OKR的核心組織要負(fù)責(zé)制訂方案和實(shí)施計(jì)劃，并在OKR的實(shí)施過程中提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)尊浓。OKR組織的成員應(yīng)當(dāng)從整個(gè)企業(yè)中優(yōu)選逞频，而不能只來自某一個(gè)部門，否則栋齿，難免被認(rèn)為是（或淪為）某個(gè)職能部門的管理工具苗胀，OKR組織的成員應(yīng)當(dāng)包含三類人。一是核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人瓦堵，他們業(yè)務(wù)邏輯清晰基协，有巨大的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，能更好地提出需求谷丸，反饋一線面臨的真實(shí)問題堡掏。二是OKR的專家，他們管理理論扎實(shí)刨疼、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富泉唁，對(duì)OKR理解深入鹅龄，且具備實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，知道在哪些環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生困擾亭畜，他們有預(yù)見性并有解決問題的方法和思維扮休。這些OKR專家將承擔(dān)OKR系統(tǒng)設(shè)計(jì)和優(yōu)化的工作，同時(shí)也是在實(shí)踐中提供輔導(dǎo)的中堅(jiān)力量拴鸵。三是對(duì)企業(yè)的歷程玷坠、業(yè)務(wù)狀況、團(tuán)隊(duì)文化等非常熟悉且有影響力的人劲藐，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中有良好的聲望和口碑八堡，受人尊重，有責(zé)任感聘芜，對(duì)企業(yè)和員工充滿感情兄渺。這些人將是收集真實(shí)反饋意見、協(xié)調(diào)處理摩擦的專家汰现。
一個(gè)組織之所以能夠真正發(fā)揮作用挂谍，并不是因?yàn)槠涑蓡T的工作職位或隸屬關(guān)系的變化，而是因?yàn)樗麄儞碛泄餐膬r(jià)值觀和思維方式瞎饲，擁有共同的使命和愿景口叙。因此，在進(jìn)入下一步工作之前嗅战，OKR組織成員的集體學(xué)習(xí)和研究尤為重要妄田。
系統(tǒng)設(shè)計(jì)
OKR組織建立后的第一項(xiàng)工作就是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況開展OKR的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
首先驮捍，是對(duì)企業(yè)的診斷和評(píng)估形庭，重點(diǎn)識(shí)別制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸和構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向，以使OKR有的放矢厌漂。OKR系統(tǒng)基于對(duì)組織深入和系統(tǒng)的診斷萨醒，如果缺乏對(duì)現(xiàn)狀的客觀認(rèn)識(shí)，自然不可能有正確的方向苇倡。
其次富纸，OKR組織要梳理企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略旨椒，并在此基礎(chǔ)上為OKR變革描述出合理晓褪、清晰且鼓舞人心的愿景，描繪出OKR成功踐行后的藍(lán)圖综慎。
最后涣仿，要由OKR專業(yè)人士集合組織成員的意見，完成下列設(shè)計(jì)工作：OKR的導(dǎo)入范圍、導(dǎo)入主體好港、導(dǎo)入內(nèi)容愉镰、導(dǎo)入周期、運(yùn)行流程钧汹、操作指南丈探、應(yīng)用工具、共享平臺(tái)拔莱、跟蹤機(jī)制碗降、輔導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制塘秦、復(fù)盤機(jī)制讼渊、推進(jìn)計(jì)劃等。
充分溝通
首先尊剔，OKR組織要將愿景清晰地傳達(dá)給各級(jí)管理人員精偿。其中，一是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)赋兵、為團(tuán)隊(duì)賦能、對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)的人搔预；二是職能部門中承擔(dān)管理工作的人霹期。傳遞愿景不僅要陳述結(jié)論，而且要通過分享企業(yè)診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃的工作過程拯田，告訴大家愿景是如何生成的历造，愿景對(duì)大家的意義，以及它將如何發(fā)揮作用船庇】圆可以肯定的是，讓人們理解決策與做出決策同等重要鸭轮。對(duì)工作意義的感知將影響人們的心理狀態(tài)臣淤，激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)和必勝的信念，讓人們發(fā)自內(nèi)心地支持組織變革的決策窃爷。
其次邑蒋，決策制定后，干部隊(duì)伍就是執(zhí)行的關(guān)鍵按厘。在就愿景進(jìn)行充分溝通之后医吊，還要就OKR專家制定的實(shí)施方案和推進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行細(xì)致的講解，聽取大家的意見和建議逮京，進(jìn)行必要的調(diào)整和完善卿堂。特別需要注意的是，一定要強(qiáng)調(diào)OKR不是要大家配合推動(dòng)的某個(gè)管理部門的一個(gè)行政流程懒棉，而是能夠?yàn)槊總€(gè)人賦能草描、推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的一套管理系統(tǒng)览绿；一定要強(qiáng)調(diào)實(shí)施OKR的目標(biāo)并不單單是達(dá)成企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還是為了促進(jìn)員工成長(zhǎng)陶珠、提升組織文化挟裂，讓大家更愉快和高效地工作；一定要強(qiáng)調(diào)OKR是促進(jìn)績(jī)效改善的工具揍诽，但其與考核沒有且永遠(yuǎn)不會(huì)有關(guān)聯(lián)诀蓉；一定要強(qiáng)調(diào)OKR是一個(gè)系統(tǒng)工程，是為人們提供高效的工作方法和良好的工作習(xí)慣暑脆，而習(xí)慣的養(yǎng)成是需要時(shí)間的渠啤，OKR的推行是一項(xiàng)需要集眾人之智的長(zhǎng)期工作，組織有決心將其推行到底添吗。
OKR是組織的共同語言沥曹，共同語言的建立過程從實(shí)施之前的溝通就開始了，溝通得越充分碟联，共同語言的建立過程就越順暢妓美。有效的溝通不是單向的，而是雙向的鲤孵。要能激發(fā)團(tuán)隊(duì)討論的熱情壶栋，聽取他們的意見和建議。團(tuán)隊(duì)討論意味著他們的理解程度加深普监，而團(tuán)隊(duì)提出意見和建議則意味著他們開始重視這項(xiàng)工作贵试，開始把自己的發(fā)展和組織的未來聯(lián)系在一起。
充分賦能
當(dāng)人們理解了愿景凯正、明確了目標(biāo)之后毙玻，最需要的就是獲得信任、掌握正確的方法和實(shí)踐的工具廊散。OKR組織應(yīng)當(dāng)在采納管理層的意見后桑滩，將已經(jīng)調(diào)整、完善的全套方案展現(xiàn)在全體員工面前允睹。必須指出的是施符，也許導(dǎo)入計(jì)劃暫時(shí)沒有包括某些崗位，但他們?nèi)孕枰獏⑴c全員學(xué)習(xí)擂找。這是避免孤島戳吝、建立企業(yè)共識(shí)體系的關(guān)鍵。
培訓(xùn)時(shí)贯涎，從導(dǎo)入OKR的背景和意義听哭、組織的愿景，到OKR的核心理念和操作方法，都需要進(jìn)行深入細(xì)致的講解陆盘，所以要安排足夠的時(shí)間普筹。培訓(xùn)的內(nèi)容不能僅限于理論，一定要有相關(guān)的案例隘马，讓員工感到貼合實(shí)際太防，并能為他們提供實(shí)質(zhì)性的幫助。培訓(xùn)應(yīng)由兩個(gè)部分組成酸员，除了老師的講解蜒车，還需要員工進(jìn)行復(fù)述和分享。有條件的企業(yè)幔嗦，可以結(jié)合一部分部門和崗位的實(shí)際工作酿愧，進(jìn)行沙盤演練；也可以組織員工結(jié)合自身工作邀泉，以實(shí)操工作坊的形式開展培訓(xùn)嬉挡。雙向的培訓(xùn)同樣是溝通，能夠檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的理解和接受程度汇恤，減少實(shí)操過程中的困擾庞钢。
OKR的系統(tǒng)設(shè)計(jì)是一個(gè)不斷精進(jìn)的過程。在導(dǎo)入初期因谎，大多數(shù)企業(yè)沒有條件考量得很全面基括，設(shè)計(jì)得很細(xì)致。事實(shí)上蓝角，也完全沒有必要。每個(gè)企業(yè)的基因不同饭冬、條件不同使鹅、環(huán)境不同，過細(xì)的設(shè)計(jì)往往會(huì)限制員工的創(chuàng)造性昌抠，對(duì)員工的主動(dòng)性也造成負(fù)面影響患朱。我們建議，在培訓(xùn)后炊苫，用OKR條例或大綱的方式將OKR的原則和規(guī)則闡述清楚裁厅，通過案例告訴大家操作的方法和流程。要鼓勵(lì)大家：在實(shí)施過程中侨艾，凡是條例沒有限制的执虹，任何人都有權(quán)力自由發(fā)揮，都可以創(chuàng)造性地開展自己的工作唠梨。
單周期運(yùn)行
培訓(xùn)之后袋励，根據(jù)導(dǎo)入計(jì)劃，由相關(guān)部門和崗位實(shí)施OKR。這個(gè)階段的目標(biāo)非常明確茬故，就是要確保OKR在第一個(gè)周期就能顯現(xiàn)成效盖灸。
在管理變革的實(shí)施過程中，或多或少都會(huì)遭到某些員工的抵制磺芭。之所以被抵制赁炎，可能是因?yàn)樽兏飳?duì)他們的利益或權(quán)力造成了不利影響，也可能是因?yàn)樵黾恿斯ぷ髁炕蚴构ぷ髯兊脧?fù)雜了钾腺。更普遍的徙垫，不是明顯的抵制行為垮庐，而是或隱或現(xiàn)的抵觸心理。員工之所以會(huì)有抵觸心理哨查，可能是因?yàn)樽兏锎蚱屏怂麄兊氖孢m區(qū)，他們覺得不習(xí)慣寒亥；當(dāng)然，也可能是他們對(duì)變革的信心不足溉奕。
確保第一個(gè)周期成功，不但能有效消除抵觸心理加勤，爭(zhēng)取到更多人的擁護(hù)和支持，而且也能用事實(shí)打擊那些抵制行為鳄梅，消除其負(fù)面影響。同時(shí)戴尸，展現(xiàn)OKR的運(yùn)行成果，也將激勵(lì)人們繼續(xù)前進(jìn)孙蒙。
確保這一步成功的關(guān)鍵项棠，首先在于合理地設(shè)定目標(biāo)。一是要聚焦少數(shù)目標(biāo)挎峦。我建議只選擇一個(gè)最具影響力香追、最受團(tuán)隊(duì)擁護(hù)的目標(biāo)，就此目標(biāo)而言坦胶，應(yīng)該極少有抵觸的聲音翅阵，此目標(biāo)本身就應(yīng)具有號(hào)召力歪玲，能凝聚人心。二是要對(duì)該目標(biāo)的資源匹配進(jìn)行慎重評(píng)估掷匠。OKR的目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性滥崩，但挑戰(zhàn)性不是指高得夠不著。過高的目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致信心喪失和消極心態(tài)讹语。
其次钙皮，要為承擔(dān)這項(xiàng)OKR的團(tuán)隊(duì)賦能，在組織結(jié)構(gòu)允許的情況下顽决，盡可能為大家授權(quán)短条，讓大家更容易、更有效率地清除前進(jìn)道路上的障礙才菠。授權(quán)也能夠讓大家感受到組織的認(rèn)可和信任茸时，激發(fā)拼搏的動(dòng)力。
第一個(gè)周期的運(yùn)行一定要為大家呈現(xiàn)出看得見的結(jié)果赋访，同時(shí)可都，也要讓大家感受到氛圍的變化。聚焦讓有形結(jié)果獲取了更多資源的保障蚓耽，而自下而上渠牲、公開透明、對(duì)齊協(xié)同會(huì)對(duì)人們產(chǎn)生更大的吸引力步悠。
總之签杈，第一步的成效非常關(guān)鍵。這些成效就是組織決策的有力證明鼎兽，能夠消除負(fù)面情緒答姥，引起更多的共鳴，為組織變革提供更強(qiáng)大的動(dòng)力谚咬。
復(fù)盤和完善
這一步的目標(biāo)是鞏固已經(jīng)取得的成果鹦付，為進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果做準(zhǔn)備。
首先序宦，要進(jìn)行復(fù)盤睁壁。要列出已經(jīng)取得的成果互捌，并用具體事實(shí)回答為什么會(huì)取得成功行剂；如果沒有達(dá)成預(yù)期的結(jié)果，也要分析留下了哪些遺憾腌巾，是什么因素導(dǎo)致的。通過復(fù)盤澈蝙，找到進(jìn)一步完善系統(tǒng)的方向灯荧，在系統(tǒng)中強(qiáng)化推動(dòng)OKR的積極因素，消除消極因素哆窿。
其次厉斟，通過OKR的跟蹤記錄和評(píng)分環(huán)節(jié)，識(shí)別出那些對(duì)OKR推動(dòng)有積極影響力的人码荔，對(duì)他們給予肯定号涯。這些人不一定對(duì)結(jié)果做出了巨大的貢獻(xiàn)，但他們?cè)谧韵露嫌骸?duì)齊協(xié)同域蜗、公開透明等方面的行動(dòng)，足以對(duì)他人產(chǎn)生示范和帶動(dòng)作用筑累。此外丝蹭，對(duì)于觀望、消極執(zhí)行镜沽，甚至有抵觸行為的人贱田，要真誠地溝通，發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)心真正的顧慮蔬墩。對(duì)于這部分人中的管理者，應(yīng)當(dāng)給予教育拇颅、警示或調(diào)整樟插。
最后，要制定下一個(gè)周期的OKR麻献，保持團(tuán)隊(duì)的熱情和動(dòng)力猜扮。同時(shí)，也要充分利用好初步取得成效后大家高漲的信心齿桃，按照既定計(jì)劃將更多的部門和崗位納入OKR的運(yùn)行范圍煮盼。
需要注意的是，復(fù)盤和完善是持續(xù)的香到，并不僅限于第一個(gè)周期报破。部分企業(yè)在取得初步成效后，過于關(guān)注所取得的成績(jī)梗脾，而忽略了問題盹靴；有的管理者甚至認(rèn)為OKR很簡(jiǎn)單，不必小題大做梭冠，放松了對(duì)干擾因素的警惕妈嘹；還有的管理者認(rèn)為既然取得了成績(jī)绍妨，員工就一定會(huì)主動(dòng)保持，因而減少了關(guān)注他去，弱化了推動(dòng)變革不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)力。這些心態(tài)爆价，都為日后OKR的停滯和倒退埋下了隱患媳搪。
優(yōu)化和固化
管理變革的真正成功，并不只是在初期克服阻力序愚、突破障礙等限、取得一些成效，更是經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐形娇，最終將變革融入組織的血液之中桐早。管理變革的真正成功厨剪，也不僅僅是滿足領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的需要、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)炫七，更是人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化钾唬。人才結(jié)構(gòu)當(dāng)然不是指性別或年齡占比，也不是單純以學(xué)歷奕巍、能力和專業(yè)水平來衡量儒士，而是指企業(yè)有些什么樣素質(zhì)的人，他們擁有怎樣的價(jià)值觀和心態(tài)诅福，他們?cè)谝允裁礃拥乃季S方式和工作方式合作共事。當(dāng)企業(yè)凝聚了更多有志赂乐、有識(shí)咖气、有情有義的人，大家彼此關(guān)懷和支持浅役，并開展創(chuàng)造性的工作時(shí)伶唯，就意味著管理變革取得了成功。
這樣的成功不是一蹴而就的奋救。這樣的成功反惕，需要對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善，對(duì)組織進(jìn)行優(yōu)化背亥，對(duì)文化進(jìn)行改良悬赏，進(jìn)而構(gòu)建一個(gè)良性的組織生態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)盾戴。這個(gè)組織生態(tài)由發(fā)展戰(zhàn)略尖啡、組織結(jié)構(gòu)剩膘、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化組成，是一個(gè)能夠自我凈化畏梆、良性循環(huán)的系統(tǒng)。
制定決策宪巨、建立組織铣猩、系統(tǒng)設(shè)計(jì)达皿、充分溝通贿肩、充分賦能、單周期運(yùn)行汤功、復(fù)盤和完善溜哮、優(yōu)化和固化，這八個(gè)步驟餐茵，并不一定需要嚴(yán)格遵循述吸，企業(yè)可以選擇適合自己的導(dǎo)入方法和節(jié)奏。必須注意的是道批，無論設(shè)計(jì)怎樣的流程隆豹，始終應(yīng)該高度關(guān)注的都是人的心理狀態(tài)茅逮，而不是OKR本身。人的意愿是一切革新的關(guān)鍵鉴吹。
