為什么很多公司會破產(chǎn)铭乾？為什么80%的企業(yè)沒有未來娃循？因為這個公司這些企業(yè)壓根就不會用這些工具，更沒有用這些工具的習(xí)慣笛质。明者遠見于未萌捞蚂，而智者避危于無形姓迅。如果危險還沒有來臨我們就采取了措施俊马，壞事還沒有萌芽我們就把它扼殺在擴大的環(huán)境中潭袱，我們的成本才是最低的锋恬。
這里給你7+1個工具，讓你做一個優(yōu)秀的管理者彤悔！
為什么是7+1索守，因為1才是最要命的，沒有1杨赤，那么7就是廢品截汪。
一、SWOT分析法：
Strengths：優(yōu)勢
Weaknesses：劣勢
Opportunities：機會
Threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局阳柔，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢舌剂，把握環(huán)境提供的機會暑椰，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義避消。
二角虫、PDCA循環(huán)規(guī)則
Plan：制定目標與計劃委造；
Do：任務(wù)展開，組織實施枫虏；
Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查；
Action：糾正偏差腾它，對成果進行標準化死讹，并確定新的目標，制定下一輪計劃妓忍。
意義：每一項工作愧旦，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃旁瘫、實施琼蚯、檢查結(jié)果，并進一步進行改進粱年，同時進入下一個循環(huán)罚拟，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍拉队，才可能取得完善每一項工作粱快，完善自己的人生和企業(yè)的未來叔扼。
三、6W2H法
What：工作的內(nèi)容和達成的目標鳍咱；
Why：做這項工作的原因与柑；
Who：參加這項工作的具體人員蓄坏，以及負責(zé)人涡戳；
When：在什么時間脯倚、什么時間段進行工作；
Where：工作發(fā)生的地點 胳岂；
Which：哪一種方法或途徑乳丰；
How：用什么方法進行内贮；
How much：需要多少成本？
意義：做任何工作都應(yīng)該從6W2H來思考什燕，這有助于我們的思路的條理化竞端，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用6W2H技俐，能節(jié)約寫報告及看報告的時間统台。
四贱勃、SMART原則
Specific 具體的；
Measurable 可測量的仇穗；
Attainable 可達到的戚绕；
Relevant 相關(guān)的；
Time based 時間的恰画；
意義：人們在制定工作目標或者任務(wù)目標時瓷马，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的片林，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)费封。
特別注明：
有的又如此解釋此原則：
S代表具體(Specific)蒋伦，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)韧献；
M代表可度量(Measurable)研叫，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的嚷炉，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(xiàn)(Attainable)绘证，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標迈窟；
R代表現(xiàn)實性(realistic)车酣，指績效指標是實實在在的索绪，可以證明和觀察；
T代表有時限(time bound)瑞驱，注重完成績效指標的特定期限唤反。
五鸭津、時間管理-重要與緊急
A肠缨、重要且緊急
緊急狀況
迫切的問題
限期完成的工作
你不做其他人也不能做
B、重要不緊急
準備工作
預(yù)防措施
價值觀的澄清
計劃
人際關(guān)系的建立
真正的再創(chuàng)造
增進自己的能力
C闻书、緊急不重要
造成干擾的事魄眉、電話闷袒、
信件、報告
會議
許多迫在眉捷的急事
符合別人期望的事
D脾歇、不重要不緊急
忙碌瑣碎的事
廣告函件
電話
逃避性活動
等待時間
優(yōu)先順序=重要性*緊迫性在進行時間安排時淘捡，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序焦除，要學(xué)會“彈鋼琴”。
對工作要有前瞻能力膘魄，防患于未然创葡，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中洛波。
六骚露、任務(wù)分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何進行WBS分解：目標→任務(wù)→工作→活動
WBS分解的原則：
將主體目標逐步細化分解焰扳，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止扫茅。
WBS分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通葫隙；
一對一個別交流；
小組討論停蕉。
WBS分解的標準：
分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰钙态；
邏輯上形成一個大的活動册倒；
集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點驻子；
所有活動全部定義清楚估灿。
意義：學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細馅袁，您才能心里有數(shù)汗销，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表弛针。
七削茁、二八原則
巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的‰希” 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上厌衔。
舉例說明：
80%的銷售額是源自20%的顧客；
80%的電話是來自20%的朋友睬隶；
80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；
80%的財富集中在20%的人手中苏潜；
這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒贴唇，把資源用在最重要戳气、最緊迫的事情上巧鸭。
下面再談1，什么是1呀袱，就是一個要命的工具：魚骨圖
不會用魚骨圖的夜赵，就不要說懂管理了乡革。
魚骨圖是發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決問題的工具！
三個步驟學(xué)會思維導(dǎo)圖之魚骨圖分析法
之前的思維導(dǎo)圖都是圍繞一個中心發(fā)散開分支的婉宰，今天帶大家看一下另外一種形式的心包，叫做魚骨圖馒铃，因為它畫完后像魚的骨頭一樣。魚骨圖是比較適合應(yīng)用在遇到問題娃殖，想要去解決炉爆，但不知道是什么原因引起的，這個時候就可以用魚骨圖來進行分析找原因了赴捞。
先來看下魚骨的樣子郁稍，這個是Xmind里默認的模板耀怜，直接拿來用就可以。
魚骨圖一開始是應(yīng)用在工廠管理上的掰派，所以默認了有人員碗淌，環(huán)境抖锥，材料，設(shè)備和流程5個分支碎罚，使用的步驟主要有以下三個荆烈。
第一步憔购，確認問題
要解決問題，首先就是要把問題描述準確玫鸟，不要用模糊的詞匯，把這個問題寫在魚頭上妥曲。
比如現(xiàn)在遇到了項目延期的問題檐盟，要分析下是什么原因引起的押桃，并找出一些解決方法，就先在魚頭上把具體的項目名字放上去羡忘。
第二步锡足，發(fā)散思維
接下來就圍繞模板上的人員，環(huán)境壳坪，材料舶得，設(shè)備和流程，這5個分支分別來展開發(fā)散爽蝴，只要你能想到的引起項目延期的問題沐批，都先列出來。
人員上是什么原因蝎亚，新人太多九孩，經(jīng)驗不足，新員工工作態(tài)度上不夠積極主動发框；環(huán)境上是天氣太熱躺彬，辦公室空調(diào)又不行宪拥，影響人的工作狀態(tài)；材料缔刹，因為這是個軟件項目，沒有用到具體的材料捺典，所以可以直接刪除肝箱；設(shè)備上主要用的就是電腦了，電腦配置太慢也會影響到項目工期骏融；最后是流程上面怀泊，遇到的返工太多，質(zhì)量老是不達標枣申。
這一步列問題時，先不要去考慮對不對模孩，先列出來。
第三步祭芦，分析問題
圍繞剛才列出來的每一個問題進行深入探討胃夏，至少是連續(xù)問三個為什么照雁。
拿返工比較多來說，為什么會出現(xiàn)返工污呼，因為最后完成的和需求不一致籍凝；為什么會不一至，因為一開始沒說清楚退盯；為什么不一開始說清楚得问，因為只是發(fā)了個郵件膏萧，沒有進行交流蝌蹂。所以解決方法就是在開始做之前先進行面對面的交流溝通，不能只是文字的齐鲤，要多些像流程圖捧灰，UI圖之類的炭庙，明確了需求再做。
除了這個原因引起返工嘲驾，還有沒有其它原因，還有是因為產(chǎn)品的需求經(jīng)常變動，為什么會變動症见，因為產(chǎn)品一開始就沒想明白，等做完看到結(jié)果才知道這不是他想要的帖池，所以又需要重新返工；為什么會出現(xiàn)這種情況寂殉，因為之前沒有經(jīng)過需求確認評審彤叉，解決方法就是要加個需求評審，在開發(fā)之前先來探討下這個需求的可行性有多大兔辅，確定以后再來開發(fā)。
這樣每個問題都來分析下凌彬，就能找到根本原因，找到解決方法。
魚骨圖是比較適合多人一起討論的，像常見的頭腦風(fēng)暴會議，但現(xiàn)在用思維導(dǎo)圖的人還不多闹蒜，所以可以先自己來用始苇，有成效了再推廣給別人來接受這種形式函喉。
