自2020年春節(jié)以來，疫情陪伴了我們?nèi)旰楣妫騺y了人們的生活印屁，不確定性成為了人們對這個世界的基本認知，其實淹冰，這個世界本來就是不確定的库车，只是被疫情放大了。

疫情時期樱拴，你遭遇了什么？作了怎樣的思考洋满？又做了什么晶乔？我在今年的3月底離職，當時牺勾，首先想到的不是如何找下一份工作正罢，而是作何思考。于是驻民，為自己二十多年的打工旅途第一次按下了暫停健翻具，把過去的經(jīng)驗和知識放到一邊履怯，重構思維秩序。于是裆泳，作為一個合成革行業(yè)制造企業(yè)管理者叹洲，如何在不確定的環(huán)境中管理企業(yè)，作了一些思考：一條使命工禾、兩根支柱运提、三大誤區(qū)、四個陷阱和五點建議闻葵。

一條使命

2006年民泵，第一次走上管理崗位，在一家合成革制造企業(yè)做辦公室主任槽畔，后來栈妆，做了生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理助理厢钧，一直在思考一個問題签钩，企業(yè)管理的本質是什么？記得是2017年11月19日那天坏快，有句話冒出來了铅檩，“你所從事的工作，一定不是你所付出體力莽鸿、技能或腦力勞動換取報酬來維持或改善你的生活這么簡單和膚淺昧旨，而是通過你的工作所需要達到的品質規(guī)定性來塑造你的品質，從而讓你一天比一天更好祥得⊥梦郑”所以，企業(yè)管理的目的不僅僅是為了生產(chǎn)產(chǎn)品级及，而是人乒疏，今天出來的產(chǎn)品，明天就賣出去了饮焦，而生產(chǎn)產(chǎn)品的這些人還在這里怕吴，唯有這些人的成長，才能讓企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營下去县踢。產(chǎn)品是載體转绷，企業(yè)是場，人是原因也是目的硼啤。人的成長是基本要素议经，還需要有策略把人組織起來一起經(jīng)營這個企業(yè)，這個策略就是管理，這個認知到今天還沒有變煞肾。這一天咧织，是我打工旅途的分水嶺，以前大部分是煩惱籍救，是在做一份工作习绢，是養(yǎng)家糊口的經(jīng)濟來源，這天以后钧忽，盡管煩惱依然存在毯炮，只是煩惱過后，有一種欣喜會出來耸黑，這不僅僅是工作桃煎，是使命。

使命大刊，就是你如何使用這條命为迈。我堅信，每個人都有使命缺菌，而且一直都在葫辐，只是你還沒有感受到，還沒有發(fā)現(xiàn)伴郁。如何才能感受耿战、發(fā)現(xiàn)你的使命？唯有沉浸在工作中焊傅，發(fā)現(xiàn)超越物質回報的價值感剂陡，工作與使命不是一一對應的，工作可以不同狐胎，使命只有一條鸭栖，使命是可以穿越不同的工作形態(tài)的。沒有找到使命的時候握巢，只是考慮如何生存晕鹊，生存模式?jīng)Q定行為模式，于是暴浦，你所有的行為都是為了獲得更多的報酬溅话，或者是在追求付出與回報的對等，換句話說肉渴，就是對外在刺激的直接反應公荧，外在對你友好的時候，你就開心同规，外在對你不好的時候，你就焦慮、迷茫券勺。如果你發(fā)現(xiàn)了使命绪钥，就有了篤定感，更關注自己的內(nèi)心关炼，就擁有了基于使命的價值判斷程腹，就有了抵御誘惑、委屈甚至打擊的力量源泉儒拂。

一個企業(yè)需要有使命驅動寸潦、愿景引領和價值觀護航，一個人也是社痛。一個管理者的使命感為什么特別重要见转，因為你是通過別人完成工作并超越績效目標的人，你有怎樣的使命蒜哀，你就繁衍怎樣的組織基因斩箫，只有擁有良好使命感的管理者才可能激發(fā)組織成員的善意，如果管理者還是利益驅動撵儿，也許就會激發(fā)組織成員的惡意乘客。

兩根支柱

作為管理者的兩根支柱，一根思考淀歇、一根行動易核。沒有行動的思考是空想，沒有思考的行動是蠻干浪默。

思考什么牡直？底層邏輯、管理意圖和行動計劃浴鸿。

底層邏輯井氢，也可以理解為基本原理，比如組織建設岳链，你就會想到楊三角花竞，員工思維、員工能力和員工管理掸哑；比如戰(zhàn)略規(guī)劃约急，你就會想到SWOT分析、波特五力模型苗分；如何經(jīng)營并使企業(yè)成功厌蔽？你就會想到一個公式：文化×戰(zhàn)略×組織能力；如何經(jīng)營你的人生摔癣？你就會想到一個公式：能力×熱情×思維方式奴饮。任何一個管理行為纬向，都是基于底層邏輯的建構，而不是以前怎么做就怎么做戴卜，別人怎么做就怎么做逾条，因為，在確定性的環(huán)境中投剥，靠經(jīng)驗和模仿师脂，大概率還是有效的，反之江锨，基本無效吃警，如果從底層邏輯出發(fā)，除了成功的概率提升啄育，最關鍵的是酌心，你的思考能力也會提升。

其次灸撰，管理意圖要清晰谒府，你的每一個管理行為都是為了要解決某個問題或實現(xiàn)某個管理目標，否則浮毯，就是浪費完疫。

有了底層邏輯的支撐，有了清晰的管理意圖债蓝，接下來就是制定行動計劃壳鹤，行動計劃要拆解為可參照執(zhí)行的流程和規(guī)范。

有的管理者可能會說饰迹，做到以上這些芳誓，剩下的就是執(zhí)行者的事，做沒做啊鸭、做得怎樣锹淌，與管理者無關。別忘了赠制，管理者的定義是赂摆，通過別人完成工作并超越績效目標的人。行動不是親力親為钟些，而是讓你的思考成為組織的行動烟号，進而達成并超越組織目標。還沒有完政恍，最后還要總結汪拥，好的形成標準，不好的改善篙耗∑戎“今天最好的表現(xiàn)宪赶，就是明天的最低要求”。如此循環(huán)迭代铣焊。

關于管理者的思考逊朽，還有另外兩個維度罕伯，就是獨立性和批判性曲伊。

獨立性，就是獨立的判斷和見解追他。有的可能會問坟募，團隊最重要的不是一致性嗎？這不是矛盾了嗎邑狸？是的懈糯，這里就需要用規(guī)則來解決。當某個管理項目或行動单雾，未敲定之前赚哗，充分表達自己的主張，必要時據(jù)理力爭硅堆，一旦決定下來屿储，就得付出全部的努力去做，如果每件事情渐逃，都需要全票通過够掠，是不可能的，就是可能茄菊，溝通成本也太高疯潭。但是，你有保留意見的權力面殖，如果結果不好竖哩，如你所料，可以在總結的時候提出來論證脊僚。批判性思考相叁，大家可能認為是不要太相信別人，保有質疑的權利吃挑。實際上钝荡，批判性思考不是不要太相信別人，而是不要太相信自己舶衬。這里推薦一本書埠通，叫《思辨與立場》，里面提到關于批判性思維的特質：認知謙遜逛犹、認知勇氣端辱、換位思考梁剔、認知正直、認知堅毅舞蔽、信賴推理和思維自主荣病。認知謙遜：承認自己的無知，不要誤以為自己什么都懂渗柿；認知勇氣：愿意并敢于挑戰(zhàn)自己的觀點个盆；換位思考：需要具備同理心，能夠切換到對方的位置看到問題朵栖，不要對對方的觀點妄加評判颊亮；認知正直：對自己和別人持相同的標準；認知堅毅：針對復雜的認知任務陨溅，要愿意花經(jīng)歷和時間去思考终惑，去弄明白，不要簡單的下結論门扇，人類本來具有用簡單問題去代替復雜問題的傾向雹有；信賴推理：相信推理，而不是相信經(jīng)驗和直覺臼寄；思維自主：養(yǎng)成獨立思考的習慣霸奕。

三大誤區(qū)

最佳實踐、持續(xù)增長和標準化是管理者容易步入的三大誤區(qū)脯厨。

在很多的書籍和培訓課上铅祸，作者或老師拆解了很多成功的案例，這好像在告訴人們合武，對標這些成功的案例临梗，照著做就可以成功。我們在遭遇問題或瓶頸的時候稼跳，自然想到的是以前是怎么做的盟庞，別人是怎么做的，馬上就模仿以前或別人的做法汤善，往往事與愿違什猖。這是為什么？作者寫的或老師講的红淡，是別人的做法不狮，是別人針對當時的環(huán)境、場景及資源作出的應對在旱，作者也好摇零，老師也好，無法窮盡當初的一切桶蝎。那么驻仅，最佳實踐就沒有參考價值了嗎谅畅？不是的，最佳實踐的價值在于讓我們?nèi)ニ伎疾⑾绿匠晒Π咐澈蟮牡讓舆壿嬙敕瑥亩鴦?chuàng)造屬于自己的最佳實踐毡泻，而非低水平的模仿。

持續(xù)增長粘优，被認為是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒命題仇味。如果今年增長10%，就把明年的增長目標定為20%敬飒；如果今年增長30%邪铲，就把明年的增長目標定為50%∥揶郑可是，為什么昧碉？產(chǎn)品是有周期的英染，需求是會發(fā)生變化的，競爭強度被饿、競爭動態(tài)隨時都在變化四康。增長目標應該憑什么數(shù)據(jù)計算出來？增長數(shù)據(jù)可以計算狭握，但是不止一種可能性闪金。如果把多家企業(yè)的增長曲線拉出來，會發(fā)現(xiàn)论颅，隨著環(huán)境不確定性的加劇哎垦，增長是非線性的，要么指數(shù)級增長恃疯，要么斷崖式下滑漏设。企業(yè)增長背后的原因是什么？是基本功的持續(xù)精進今妄。所以郑口，把著力點放在訓練企業(yè)的基本功上，才可能事半功倍盾鳞，創(chuàng)造增長奇跡犬性。

標準化，是所有制造企業(yè)追求的管理目標腾仅，但是乒裆，做到的，寥寥無幾攒砖，有的企業(yè)為了推進標準化管理缸兔，聘請咨詢公司輔導日裙，到后來，等項目結案惰蜜，留下一摞標準化文件昂拂，還是回到了從前。為什么抛猖？主要有三點：第一格侯、認知偏差。在制造企業(yè)财著，標準化一般包括流程联四、規(guī)范和制度，認為把這些建立起來以后撑教，就一勞永逸朝墩，讓大家按照這套標準去執(zhí)行就可以了。實際上伟姐，標準化不是一套固定不變的東西收苏，而是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的一套持續(xù)迭代的反饋系統(tǒng)，迭代反饋的過程愤兵，就是知識管理和沉淀的過程鹿霸，也是人才成長的過程，很多老板對培養(yǎng)人才深感困惑秆乳，實際上懦鼠，如果沒有建立這套系統(tǒng)，人才培養(yǎng)就是一句空話屹堰。人才肛冶，是磨礪出來的；第二双藕、路徑偏差淑趾。有的企業(yè)做標準化建設，第一步忧陪，就是寫標準扣泊，從理想狀態(tài)出發(fā)，有的甚至從想象出發(fā)嘶摊，想象大家應該怎么去做延蟹，把它寫出來，進行培訓叶堆，有的甚至寫出來就交給別人去執(zhí)行阱飘。不是這樣的，標準化建設，務必從現(xiàn)狀沥匈、現(xiàn)場出發(fā)蔗喂，深入調(diào)研，溝通共識高帖，先合理化缰儿、再標準化，遇到問題散址，立即修訂乖阵，做到現(xiàn)場跟文件一一對應；第三预麸、執(zhí)行偏差瞪浸。無論是流程、規(guī)范吏祸，還是制度对蒲，既然經(jīng)過調(diào)研、溝通犁罩，達成共識后定下來的齐蔽，就必須不折不扣地執(zhí)行，這里有一個難點床估，就是堅持，開始幾天诱渤，大家信心滿滿丐巫，做得有模有樣，過幾天勺美，慢慢就松懈了递胧，先是一部分人松懈，后來就回到了以前的樣子赡茸。標準化文件缎脾，特別是流程和規(guī)范，有一個重要的功能占卧，就是預防問題發(fā)生遗菠，將平時缺失的又重要的動作補了進去，導致跟以前的習慣不一樣华蜒，容易忘記辙纬，這就需要稽核糾偏，直到養(yǎng)成習慣為止叭喜，因此贺拣，任何標準化推進，都需要一個跟進檢查糾偏的流程作為保障。

四個陷阱

四個陷阱是目標譬涡、控制闪幽、崗位和KPI。

第一涡匀、目標盯腌。目標管理，被認為是最有效的管理策略之一渊跋，為什么會成為陷阱腊嗡？首先，得看目標的合理性拾酝，合理性的目標應該具備怎樣的特征燕少？遵循SMART原則，要具體蒿囤、可衡量客们、可實現(xiàn)、要相關材诽、時限性弄捕，換種說法就是：“踮起腳尖夠得著富玷，循序漸進節(jié)節(jié)攀，分解細化到人頭”。其次凤优，從字面來看，目標是一個結論性描述挎塌，這就是迷惑人的地方艘蹋，恰恰相反，只有注重過程外遇，確保過程輸入的品質注簿，才能確保目標達成；最后跳仿，需要與考評關聯(lián)诡渴，考評不僅僅是績效獎勵，更需要有精神鼓勵和價值肯定菲语。綜上妄辩，如果所訂立的目標不具合理性，沒有層次感谨究，而且只重結果恩袱，不看重過程，與考評無直接關聯(lián)胶哲，那么畔塔，就是掉進了目標管理的陷阱。

第二、控制澈吨。在標準的管理定義里面把敢，控制是主要職能，于是谅辣，派生出管理控制的一系列理論及實踐成果修赞，在相對確定性環(huán)境及人口紅利背景下，確實如此桑阶。在越來越不確定性的環(huán)境下柏副，控制的功效在弱化，隨著時代的進程蚣录，“控制”本身的定義割择，也在發(fā)生變化。德魯克在《管理的實踐》中寫道：“管理者應該受到績效目標的指引和控制萎河，而不是由上司指導和控制荔泳。第一線管理者才是所有權責的中心，高層管理工作是基層管理工作衍生出來的產(chǎn)物虐杯，目的是協(xié)助第一線管理者做好他們的工作玛歌，管理職責的基本因素是幫助和教導。因此擎椰，第一線管理者是組織的基因支子，所有高層器官都是由基因預先設定的，也從基因發(fā)展而成达舒。如果需要用一個詞來定義這種上對下的關系译荞，‘協(xié)助’將是最接近的字眼。的確休弃，許多成功的公司——其中最著名的是IBM——稱管理者為下屬的‘助手’。出于目標管理上的必要性圈膏，每個部署都必須為自己的工作負責塔猾，他們的績效和成果歸他們自己所有，同時也承擔達成目標的責任稽坤，但是上級主管的責任是盡一切力量丈甸，幫助下屬達成目標∧蛲剩”顯而易見睦擂，管理者的首要職責是賦能，而非控制杖玲。

第三顿仇、職位。職位是工業(yè)時代專業(yè)化分工的產(chǎn)物，在我們的直覺里臼闻，職位對應的是人鸿吆，以及對應的職權、職責和能力述呐。職權本來是因為在履行職責的過程中表現(xiàn)出來的能力所給予的信任惩淳，職權趨于固化，而能力不進則退乓搬，導致職權和能力的分離思犁，這是層級組織權力問題的根源。近10年來进肯，互聯(lián)網(wǎng)激蹲、服務業(yè)及金融業(yè)已經(jīng)作出了巨大的變革，但是制造企業(yè)依然隔岸觀火坷澡。無論你是否相信托呕，數(shù)字化浪潮已經(jīng)席卷而來，制造業(yè)數(shù)字化轉型勢在必行频敛，在這場轉型中项郊，職位將消失，取而代之的是職能符號斟赚。我們在看待某一職位的時候着降，需要審視其能力模型及職能輸出，否則拗军，就是職位陷阱任洞，更可怕的是，在一個強控制體系下的干部及員工发侵，都將被一定程度工具化交掏，一旦被工具化，將失去內(nèi)驅力刃鳄。

第四盅弛、KPI。KPI作為目標式量化管理指標叔锐，極少被真正理解并應用挪鹏，當KPI訂出來以后，就成為結果論愉烙，把關注點放在是否達成具體的指標上面讨盒，因為直接跟薪酬關聯(lián)，當一個組織只剩下用錢在激勵的時候步责，對組織的傷害是很大的返顺，這也往往是部門墻產(chǎn)生的主要原因禀苦。KPI固然重要，比KPI更重要的是過程创南，也就組織成員的行為模式伦忠，所以，需要設定相匹配的KBI（關鍵行為指標）稿辙，KBI設定需要以企業(yè)價值觀為基本原則昆码，只有KBI保駕護航的KPI，方可實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略邻储。

五點建議

在不確定環(huán)境中赋咽，基于人性及底層探索比方法論更重要。氛圍吨娜、授權脓匿、容錯、人才密度和生命力是我從過去十多年管理過程中受到的一些啟發(fā)宦赠。

第一陪毡、氛圍勾扭≌绷穑“組織氛圍是創(chuàng)造高績效的前提妙色，任何理論、方法都必須建立在良好組織氛圍之上身辨，才會有效丐谋。”這是我近兩年的切身體會煌珊，反之，在糟糕的組織氛圍下定庵，使用任何理性工具，都是徒勞洗贰。如何營造積極正向的組織氛圍？需要做到以下幾點：1.深度參與陨倡。深度參與敛滋，不是假裝參與兴革，不是說蜜唾，需要落實一項管理行動庶艾，召集大家開會或培訓就好了袁余，而是為了解決某個問題或實現(xiàn)某個管理目標咱揍，大家一起共建共創(chuàng)討論出來。2.發(fā)現(xiàn)亮點煤裙。作為管理者，需要擁有一雙發(fā)現(xiàn)亮點的眼睛且蓬，及時給予鼓勵题翰，不要用簡單的鼓勵恶阴，應用二級反饋豹障，并與考評、晉升關聯(lián)桅咆。3.打勝仗。這是最關鍵的岩饼，你要帶領團隊實現(xiàn)并超越目標薛夜，采取不同的方式慶祝每個階段性勝利。

第二梯澜、授權⊥砘铮“管理者是通過別人完成工作并超越績效目標的人”吮龄，因此咆疗，授權是每一個管理者的必修課。遺憾的是午磁，在一般情況下毡们，都是偽授權昧辽，打著授權的旗號實施微觀控制，到后來搅荞，授權就成了推卸責任的借口红氯。授權的方法心法很多，這里分享兩個授權工具取具。一是常規(guī)的授權五步驟：第一步脖隶、授什么暇检？目標要明確；第二步构蹬、授給誰悔据？對象要明確，對授權對象的價值觀科汗、能力模型要心中有數(shù)，最好通過量化考量怖亭。第三步坤检、公開授權。需要有儀式感早歇，使授權對象名正言順。第四步晨另、過程把控谱姓。過程把控不是事無巨細的干涉，而是對關鍵節(jié)點進行提前確認垛玻、指導及糾偏奶躯。第五步、復盤嘹黔、總結。這個最具價值的關鍵環(huán)節(jié)郭蕉，往往被忽略喂江，一般的情況是，做好了皆大歡喜获询，搞砸了又有什么辦法呢？要不放棄梢薪，要不重來尝哆。實際上，為什么出現(xiàn)這樣的結果比結果的本身更加重要秋泄。

第三、容錯啡捶。今年3月份奸焙，與行業(yè)中一家優(yōu)秀企業(yè)的管理團隊交流，其中就談到了“容錯”的重要性与帆，構筑企業(yè)護城河必須創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新勿她，每一項創(chuàng)新成果阵翎，都是在“犯錯”中生長出來的之剧，關鍵的是砍聊，“犯錯”要值得，如何保證玻蝌？1.明確需要解決的問題；2.項目參與人達成共識帘腹；3.過程數(shù)據(jù)記錄真實完整许饿；4.階段性總結；5.激勵胸完。

第四翘贮、人才密度。首先狸页，需要識別人才，什么是人才址遇？人才一定不等于職位高斋竞，也不等于技術好，而在于意愿度坝初、成長性和遷移性。很多管理者在儲備绢要、選拔干部的時候拗小，首先考慮的，可能是忠誠度剿配，可能是業(yè)務能力強，也可能是經(jīng)驗豐富呼胚，這些都不究竟，應該是意愿度，低意愿度的員工界牡，缺乏基本動機，如何成長常遂？如何看待一個員工的成長性挽荠？主要看這個員工屬于固定型思維，還是成長型思維圈匆？遇到困難是找借口，還是想辦法笆搓？凡事是從自身找原因纬傲，還是從外部找理由？關于遷移性算墨，舉個例子汁雷，比如有兩個司機，第一個接收到任務摔竿，按照既定的時間，把某人送到某個地方熬苍，這樣是不是很好了？第二個提前10分鐘到婿脸，先聽下交通廣播柄驻，看是否會堵車，如果堵車鸿脓，備選路線是哪條，另外在塔，在關鍵節(jié)點都會發(fā)個信息給安排任務的人拨黔。你看，哪個司機是人才篱蝇？顯然是第二個，具備計劃性和反饋的能力麸塞，而這個能力是可以遷移的瞻润。你可能會說，沒有這個能力正勒，可以培養(yǎng)傻铣，你試試看，有的確實可以培養(yǎng)非洲，有的就是我行我素。再舉一個例子败京，比如一個倉庫員梦染，一般情況下朴皆，做好入泛粹、出庫及盤點，保證帳扒接、物们衙、卡一致，定期維護庫位蒂教，這樣就是一個合格的倉庫員了脆荷，如果懊悯，還能定期報損？不僅定期報損炭分，而且還會找負責人要改善結果捧毛？如果負責人沒有給到結果，立即報上一級主管呀忧？上一級主管沒有處理，就報到總經(jīng)理那里胰坟？你看泞辐，以公司利益為重，不拿結果誓不罷休吹缔，這不僅是能力锯茄，更是職業(yè)素養(yǎng)，這就具備了遷移性。再來看礁叔，什么是人才密度迄薄？人才密度=優(yōu)秀人才/可能成為優(yōu)秀的人才。企業(yè)的競爭涣易，就是人才的競爭冶伞，這幾乎是所有老板和管理者隨口說出來的話，但是响禽，怎么做芋类？1.選人有質量。都說現(xiàn)在招人難侯繁，忙的時候，只要有人就行丽焊，管不了那么多咕别。這種說法是不負責的。沒有用心去發(fā)現(xiàn)對方身上的亮點凫乖，發(fā)掘對方的潛力弓颈，才是大多數(shù)的真相。2.用育一體化翔冀。在用人中培養(yǎng)人才纤子，工作是最好的培訓款票，但是泽论，作為上級或HR，要理解一個員工的能力模型跟工作的關聯(lián)翼悴，應用針對性的反饋建立一個人的能力模型鹦赎。部分管理者將工作跟培訓分離，以為課程培訓古话、專題訓練是培養(yǎng)人才的主要手段，這是誤區(qū)杖们，任何培訓課程肩狂、訓練營只是育人的入口，要么確認認知，要么傳授工具方法媳否，這些都要轉化為工作篱竭，才能提升生產(chǎn)力，很多情況是掺逼，學了不用，管理者也不知道怎么用赘那，結果就是為競爭對手培養(yǎng)人才氯质，因為部分吸收能力強的員工，學了就想用拱礁，這部分員工在實際工作中應用知識，并沒有得到肯定吴超、支持和反饋鸯乃，可能得到的是，“誰讓你這么做的飒责？”宏蛉；3.敢于淘汰低績效員工。有兩類員工必須淘汰拾并，一類是價值觀有問題的嗅义，另一類就是低績效的。管理者不想辦法之碗，不設計一套機制淘汰低績效的員工，就會自動淘汰高績效員工幽纷，“劣幣驅逐良幣”就是這樣發(fā)生的博敬。人才密度，在不確定性環(huán)境下收恢，為什么那么重要祭往？是因為人才是組織彈性的基礎，密度越大默赂，彈性越強括勺。

第五曲掰、生命力奈辰。很多人認為，企業(yè)管理的第一性原理是增長吊趾，其實不是瑟啃，是“活著”，“活著”就是一條生命屁奏，首先是要適應環(huán)境错负，就需要用生命視角看待企業(yè)，就有了生命周期折联。從企業(yè)外部來看识颊，有經(jīng)濟周期、技術周期祥款、政策周期镰踏、行業(yè)周期等等沙合，從企業(yè)內(nèi)部來看，有產(chǎn)品周期绊率、人才周期究履、資金周期等等，企業(yè)在運行過程中藐俺，就是這些曲線的動態(tài)交集。對于外部環(huán)境欲芹，是我們無法掌控，所以菱父，要做外部環(huán)境分析，了解外部環(huán)境的變化官辽，預測趨勢粟瞬，未來會產(chǎn)生怎樣的需求。如何讓企業(yè)適應環(huán)境乓梨？就需要做內(nèi)部資源盤點清酥，打造核心能力。任正非有一句話是這樣說的：“方向大致正確臭觉，組織充滿活力辱志！”

總之，控制帶來固化什乙，授權和試錯帶來生長已球，管理只有永恒的追問智亮，沒有終極的答案！

黃平阔蛉，福鼎龍安状原，2022年5月9日