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讀楊國(guó)安《組織能力的楊三角：企業(yè)持續(xù)成功的秘訣》叹侄。

企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代應(yīng)該具備如下三個(gè)方面重要的組織能力：用戶導(dǎo)向巩搏，創(chuàng)新，敏捷趾代。為此贯底，企業(yè)在員工能力方面應(yīng)該招募精英和專(zhuān)家，并注重人才的保留撒强。在員工的思維方面禽捆，要用強(qiáng)烈的使命感、激情和共同的價(jià)值觀（而非規(guī)章制度管控）來(lái)激勵(lì)員工飘哨，并做到利益共享胚想。在員工治理方面，則采用敏捷的小團(tuán)隊(duì)管理杖玲，強(qiáng)調(diào)高度授權(quán)和透明公開(kāi)的信息溝通顿仇。這是一個(gè)最好的時(shí)代淘正，也是最壞的時(shí)代，關(guān)鍵是企業(yè)如何面對(duì)臼闻。

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一鸿吆、什么是組織能力的“楊三角”

成龍大哥唱，沒(méi)有人能隨隨便便成功述呐，同樣惩淳，也沒(méi)有企業(yè)可以隨隨便便成功。企業(yè)要想制勝乓搬，就必須制定正確的戰(zhàn)略并打造合適的組織能力思犁。

本周讀的這本書(shū)，雖然出版及書(shū)中所列舉的案例都有些年頭了进肯，但卻并不妨礙它成為國(guó)內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐領(lǐng)域的教科書(shū)激蹲。

整本書(shū)，整體上比較“大而全”江掩，概括性的論述学辱，邏輯清晰明了，對(duì)于非研究人員很友好环形，理論中穿插著相關(guān)案例策泣，降低了閱讀難度，附上的工具和步驟抬吟，也便于企業(yè)人員在企業(yè)中開(kāi)展實(shí)戰(zhàn)萨咕。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會(huì)變革與經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的快速迭代火本，傳統(tǒng)危队、臃腫的大企業(yè)拖著“大公司病”是無(wú)法跟上時(shí)代變幻的浪潮的。上世紀(jì)九十年代的國(guó)企钙畔，就是典型的案例交掏。為了更好的適應(yīng)新型商業(yè)模式及前所未有的信息流通的社會(huì)體系，這就需要現(xiàn)代企業(yè)必須長(zhǎng)期秉持用戶導(dǎo)向刃鳄、創(chuàng)新思維、擁有組織發(fā)展快速迭代的能力钱骂。

楊國(guó)安教授在書(shū)中提出了一個(gè)公式：基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)成功 = 正確的戰(zhàn)略 ╳ 合適的組織能力叔锐。這個(gè)公式深刻揭示了經(jīng)營(yíng)管理的難度和內(nèi)涵。

為什么是乘的關(guān)系见秽，而不是加的關(guān)系愉烙？

如果組織能力等于零，戰(zhàn)略即使再?gòu)?qiáng)解取，經(jīng)營(yíng)結(jié)果也是零步责，而組織能力才是決定企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵，因?yàn)閼?zhàn)略還可以外借，而組織能力只能內(nèi)建蔓肯。

因此圍繞“成功=戰(zhàn)略*組織能力”這一方程遂鹊，書(shū)中著重講述了什么是組織能力、如何打造組織能力的問(wèn)題蔗包。從“道與術(shù)”的角度看秉扑，如果組織能力是“道”，那么如何打造組織能力就是“術(shù)”调限。

楊教授在此書(shū)中指出舟陆，與戰(zhàn)略同等重要的組織能力對(duì)于企業(yè)成功同樣具有重要的意義，并依據(jù)自身的理論與實(shí)踐研究創(chuàng)造性的提出了經(jīng)典的組織管理的三個(gè)支柱模型—“楊三角”模型耻矮，包含三個(gè)要素秦躯，即員工能力，員工意愿和員工管理裆装，組成了組織能力的三大支柱踱承。這三大支柱缺一不可。

三角也對(duì)應(yīng)了“組織米母、人才勾扭、文化”三個(gè)方面，文化的傳承至關(guān)重要铁瞒，尤其是傾向于從員工層面（員工能力妙色、員工思維、員工治理）來(lái)分析和分解企業(yè)存在的難題慧耍，并進(jìn)而與企業(yè)戰(zhàn)略接駁身辨，然后實(shí)踐落地，還著重強(qiáng)調(diào)了高層在戰(zhàn)略組織方面的重要作用和各部門(mén)主管的引導(dǎo)作用芍碧，而不是僅僅把一切甩鍋于人力資源部門(mén)煌珊。

二、如何打造組織能力

組織能力的三支柱：

（1）員工能力：是否具備組織所需知識(shí)泌豆、技能和素質(zhì)定庵；

（2）員工思維：是否具備與組織相匹配的價(jià)值觀、行為踪危、投入度蔬浙；

（3）員工治理：公司是否提供相關(guān)資源支持，讓員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)贞远，施展所長(zhǎng)畴博；

員工能力、員工組織蓝仲、員工意愿正好對(duì)應(yīng)Enable, Enpower和Envision俱病。本書(shū)從第3章到第6章著力論述如何提升員工能力官疲，第7章則重點(diǎn)論述如何塑造員工的思維能力，第8亮隙、9途凫、10章則從組織結(jié)構(gòu)、組織邊界和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)描述了員工治理方式的要點(diǎn)咱揍。楊教授還結(jié)合自己的實(shí)踐和一些優(yōu)秀企業(yè)的做法颖榜，在書(shū)中舉了大量的操作案例和操作工具。

（一）員工能力—公司需要擁有什么樣的人才煤裙？

核心：通過(guò)能力模型工具來(lái)清楚的說(shuō)明專(zhuān)業(yè)能力和核心能力掩完，通過(guò)人才審核和盤(pán)點(diǎn)找出人才差距所在，再使用5B工具建立所需的人才團(tuán)隊(duì)硼砰。

工具：5B工具且蓬，提高員工能力

Buy，招聘题翰；Build恶阴，培養(yǎng)；Bind豹障，留才冯事；Bounce，淘汰血公；Borrow昵仅，借才

操作步驟：

1、先要有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)累魔。

專(zhuān)業(yè)能力：與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)及技能摔笤，他直接影響員工能否完成崗位的工作要求。

核心能力：針對(duì)公司全體員工垦写，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化吕世，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。

2梯投、尋找人才命辖。

招聘工具：4S工具，提高引進(jìn)人才的命中率

1.標(biāo)準(zhǔn)（Standa）：我需要要什么樣的人才分蓖？

（1）專(zhuān)業(yè)能力與核心員工能力吮龄。

（2）未來(lái)潛力：學(xué)習(xí)能力、激情咆疗、熱情、愛(ài)好母债。

2.渠道（Sourcing）：通過(guò)什么渠道找到合適的人才午磁？

（1）被動(dòng)渠道：發(fā)放招聘信息尝抖。

（2）主動(dòng)渠道：?jiǎn)T工推薦、獵頭迅皇、人才地圖昧辽、定點(diǎn)挖掘渣聚。

3.篩選（Screening）：如何辨別候選人是否具備所需能力蚕甥？

（1）選擇3個(gè)或以上工具：結(jié)構(gòu)性面談、心理測(cè)試幽污、背景調(diào)查框咙。

（2）選擇合適的面試官：面試感興趣咕痛、專(zhuān)業(yè)能力高；篩選喇嘱、培訓(xùn)茉贡。

（3）嚴(yán)格招聘過(guò)程：設(shè)置多環(huán)節(jié)面試，確保找對(duì)人者铜。

4.鞏固（Securing）：如何確保合適的人才接受聘任腔丧？

（1）有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。

（2）感情投資作烟。

（3）突出公司賣(mài)點(diǎn)愉粤。

3、人才培養(yǎng)機(jī)制拿撩。

利用人才盤(pán)點(diǎn)建立接班人培養(yǎng)體系衣厘。（要注意平衡企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的速度，打造重視人才培養(yǎng)的氛圍）

以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾與參與

人才選拔體系：客觀清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)和透明客觀的選拔標(biāo)準(zhǔn)（選拔真正能干的人绷雏，傳遞績(jī)效導(dǎo)向的文化）

有針對(duì)性的培訓(xùn)头滔，不同層級(jí)能力要求設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)多種學(xué)習(xí)手段

干中學(xué)：實(shí)踐鍛煉涎显。培訓(xùn)與實(shí)踐相結(jié)合

可量化的人才發(fā)展評(píng)估體系坤检，貫徹執(zhí)行人才培養(yǎng)的各項(xiàng)措施

4、保留與淘汰期吓。

留才的關(guān)鍵因素：

對(duì)現(xiàn)有工作的滿意度

未來(lái)的發(fā)展空間

離開(kāi)公司的代價(jià)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的待遇

及時(shí)淘汰低績(jī)效員工早歇。淘汰的關(guān)鍵原則是要公平，要對(duì)事不對(duì)人讨勤，無(wú)論什么人箭跳，只要達(dá)不到崗位要求就要淘汰，因此公司必須要有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和淘汰流程潭千，而且這些必須透明谱姓，另外，也要給員工提供改善的機(jī)會(huì)刨晴。

5屉来、借才路翻。

企業(yè)不擁有人才，但可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟茄靠，項(xiàng)目合作茂契，聘用外部顧問(wèn)的方式低成本的運(yùn)用外部人才。

這些慨绳，并不是某一個(gè)人或者某一個(gè)部門(mén)的職責(zé)掉冶，是高層主管，中基層主管和人力資源部門(mén)的共同使命脐雪。

只有齊心協(xié)力厌小，持之以恒，才能逐步提升員工能力喂江。

（二）員工思維

員工普遍認(rèn)同的恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)召锈、行為和普遍的做事方式。

（三）員工治理方式

1获询、組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是一個(gè)思考的框架涨岁，他幫助組織有系統(tǒng)的把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同的部門(mén)、層級(jí)和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)吉嚣，關(guān)鍵的是管理資源和制度支持梢薪。幫助企業(yè)理清兩個(gè)核心問(wèn)題：如何分工以及如何整合。

關(guān)鍵因素：

權(quán)責(zé)

信息

流程

組織架構(gòu)好比是人的骨架尝哆，各種管理系統(tǒng)就好像是人的呼吸系統(tǒng)秉撇、消化系統(tǒng)等，而公司的文化就好比人的心理秋泄。一旦決定了組織的架構(gòu)這個(gè)大框架琐馆，其余相應(yīng)的管理系統(tǒng)和流程設(shè)計(jì)就可以與之配套，確保組織整體運(yùn)作的順暢恒序。

隨著企業(yè)的發(fā)展瘦麸，規(guī)模的擴(kuò)大，管理復(fù)雜度的加大和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定性的增加歧胁，企業(yè)要適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)和組織能力滋饲，同時(shí)需要對(duì)組織架構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。

2喊巍、組織邊界

任何使組織內(nèi)外人員在工作方法屠缭、資源、想法和信息上無(wú)法順暢整合的隔閡和障礙都是組織的邊界崭参。

高層主管為員工提供適當(dāng)?shù)馁Y源和支持呵曹，通過(guò)運(yùn)用權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵(lì)著四個(gè)桿杠奄喂，激發(fā)他們之剧，把員工當(dāng)作公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

（1）高層主管的管理哲學(xué)：是否真的把員工看作公司實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)最重要的資產(chǎn)砍聊？是否真的信任和尊重員工并為他們提供充分的資源和支持讓他們成功？

（2）四方面的關(guān)鍵資源共享：

權(quán)責(zé)共享：管理層級(jí)扁平化贰军、自我管理團(tuán)隊(duì)和給予更大的權(quán)責(zé)玻蝌；

信息共享：看板、每日會(huì)議词疼，全員大會(huì)俯树；

能力共享：招聘中的嚴(yán)格甄選和定崗，入職后的持續(xù)培訓(xùn)贰盗，員工能力提升许饿；

激勵(lì)共享

公司內(nèi)部要達(dá)成清晰的共識(shí)，確認(rèn)公司的愿景和管理哲學(xué)舵盈，還有賴于公司高級(jí)主管的身體力行以及四個(gè)資源的跨地區(qū)和部門(mén)的共享陋率。

（四）三群人，打造組織能力

-CEO（50%）：

（1）CEO自己重視秽晚、（2）要求其他業(yè)務(wù)主管重視瓦糟、（3）CEO要堅(jiān)持。

-HR（20-25%）：

（1）工具設(shè)計(jì)：圍繞組織能力赴蝇、（2）工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移：個(gè)體——整體菩浙、（3）清楚誰(shuí)是客戶:內(nèi)部客戶——外部客戶。

-直線主管（25-30%）：

（1）定位：人才發(fā)展是其責(zé)任之一句伶、（2）平衡小我和大我劲蜻、（3）時(shí)間精力的分配：短期80%，長(zhǎng)期20%考余。

三先嬉、組織能力的新特征

組織能力是員工能力，思維和治理秃殉，分別對(duì)應(yīng)能不能坝初，想不想，允不允許的問(wèn)題钾军。雖然看上去所有細(xì)分內(nèi)容都是平平無(wú)奇的鳄袍，但是如何組合成一個(gè)可復(fù)制，方便系統(tǒng)思考吏恭，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的模型拗小，如何構(gòu)建起一個(gè)關(guān)于企業(yè)成功的“公式”，才真的是難度和功力所在樱哼。

公司應(yīng)該從自己所在行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境出發(fā)哀九，緊緊圍繞正確的戰(zhàn)略剿配，理清所需的組織能力，進(jìn)而圍繞組織能力設(shè)計(jì)與之匹配的管理工具進(jìn)行三個(gè)支柱的建設(shè)阅束。

企業(yè)今天所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和以往大不一樣呼胚，競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，變化日新月異息裸，企業(yè)必須根據(jù)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變蝇更，重新設(shè)計(jì)治理模式，從傳統(tǒng)的控制導(dǎo)向呼盆、專(zhuān)業(yè)/分工和規(guī)模擴(kuò)張為重點(diǎn)的治理模式轉(zhuǎn)化為以發(fā)揮員工才能年扩，整合資源和快速反應(yīng)為重點(diǎn)的治理模式。

通過(guò)日常管理行為和工具访圃，系統(tǒng)地厨幻，有框架地組合配套起來(lái)，才是真正更大程度上符合企業(yè)實(shí)際的方法論腿时。所以或者有人說(shuō)他沒(méi)有“創(chuàng)新”况脆，但不要忘了，管理工具和方法要的并不是“出奇制勝”圈匆，反而是最樸素的東西：尊重人才漠另，培養(yǎng)人才，留住人才跃赚，激勵(lì)好人才為企業(yè)戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)笆搓。

他解釋?zhuān)叭绻f(shuō)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，客戶是第一位纬傲；在創(chuàng)業(yè)中期满败，速度是第一位；那么在企業(yè)進(jìn)入發(fā)展時(shí)期叹括，組織能力就是它要解決的關(guān)鍵問(wèn)題算墨。”

這實(shí)際上也是對(duì)本書(shū)副標(biāo)題的詮釋?zhuān)宏P(guān)注“組織能力”才是“企業(yè)持續(xù)成功的秘訣”汁雷。

文字/綠皮火車(chē)