在組織發(fā)展過程中莫矗，常常由于管理團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任飒硅，催生出很多不良行為砂缩，這其中就包括“管理團(tuán)隊(duì)的和諧”。直接表現(xiàn)是：管理者缺乏信任三娩、相互間缺少挑戰(zhàn)庵芭、開會沒有效率、關(guān)鍵決策一拖再拖雀监，各說各話双吆、避重就輕。很多時(shí)候会前，管理會議退化成一種儀式好乐，每個(gè)人坐在固定的位子上，扮演固定的角色瓦宜。人們更在意維護(hù)人際關(guān)系蔚万，而不愿意觸碰更深層次的東西。
看下面這個(gè)例子：
趙老師临庇，我們公司管理團(tuán)隊(duì)背景差異很大反璃，但大家相互之間都特別客氣，很少為了工作爭吵苔巨。即便出了問題版扩，明明知道是誰的責(zé)任废离，也沒人主動指出來侄泽，也沒人擔(dān)責(zé)。
前兩天蜻韭，圍繞公司一個(gè)老大難的問題悼尾，老板讓我?guī)ьI(lǐng)他們做一個(gè)問題解決工作坊，還特別提出要讓大家發(fā)言要直接肖方、不要兜圈子闺魏、不要當(dāng)老好人「┗可我真的擔(dān)心他們現(xiàn)場一團(tuán)和氣析桥，根本討論不出結(jié)果。我應(yīng)該如何打破這種和諧艰垂，讓他們真正的參與呢泡仗？
規(guī)??律
在我經(jīng)驗(yàn)來看，以下情況如果在管理團(tuán)隊(duì)中頻繁出現(xiàn)猜憎，基本上可以定義為“和諧團(tuán)隊(duì)”娩怎，引導(dǎo)者需要在討論過程中，幫助團(tuán)隊(duì)從組織文化胰柑、意愿動機(jī)截亦、管理行為上獲得突破爬泥。
過多的平行線觀點(diǎn)。每個(gè)參會者都樂于表達(dá)觀點(diǎn)崩瓤，但講的都只是其中的一部分袍啡，并且認(rèn)為是事實(shí)的全部。他們很少愿意與其他觀點(diǎn)進(jìn)行連接谷遂，觀點(diǎn)沒有交叉葬馋，自然不會有沖突發(fā)生；
避重就輕肾扰。討論的時(shí)候不關(guān)注重點(diǎn)畴嘶，只是兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，說些雞毛蒜皮的小事集晚，不觸碰核心窗悯；
規(guī)避沖突。人們不愿意公開表達(dá)承諾偷拔，也不愿意直接指出造成問題的責(zé)任所在蒋院。找問題原因的時(shí)候，傾向于幫別人開脫莲绰，實(shí)際上內(nèi)心期待未來自己出問題時(shí)欺旧，別人也可以投桃報(bào)李；
只討論蛤签，沒結(jié)論辞友；討論的很熱烈，大家也能暢所欲言震肮，但最終卻沒有明確的結(jié)論称龙。大家只關(guān)注表達(dá)各自觀點(diǎn)，卻沒人關(guān)心討論的結(jié)論是什么戳晌；
有結(jié)論鲫尊，沒行動；討論有了結(jié)論沦偎，大家都想當(dāng)然地認(rèn)為疫向，這件事應(yīng)該是誰去做，但實(shí)際上其他人也都是這么認(rèn)為的豪嚎，結(jié)果就是沒有人做搔驼。
良性沖突推動模型
不習(xí)慣于沖突的團(tuán)隊(duì)，一般來講有兩方面的原因疙渣。其一匙奴，缺少倡導(dǎo)、適應(yīng)沖突的組織文化妄荔；其二泼菌，團(tuán)隊(duì)缺少建設(shè)性解決沖突的方法谍肤。
遇到這樣的團(tuán)隊(duì)，我會應(yīng)用“良性沖突推動模型”哗伯，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)建良性沖突荒揣，迫使變革參與者直面矛盾，促進(jìn)文化變化焊刹。同時(shí)系任，也讓大家了解到?jīng)_突并不可怕，學(xué)習(xí)建設(shè)性地解決沖突的方法虐块。
1.目標(biāo)是沖突之源
團(tuán)隊(duì)工作中沒有沖突俩滥，很大程度源于團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)的認(rèn)知不一致。參與討論的雙方贺奠，并不認(rèn)為對方的目標(biāo)與自己有啥關(guān)系霜旧。好像大家是兩股不交叉的平行線，每個(gè)人都很努力地達(dá)成自己的目標(biāo)儡率，而不是共同的目標(biāo)挂据。這就導(dǎo)致大家只是各說各話。沒有交集的情況下儿普，自然就沒有沖突產(chǎn)生崎逃。組織資源也很容易被分割成若干碎片，無法形成合力眉孩。
2.把團(tuán)隊(duì)放在無法逃避的沖突壓力之下个绍；
大多時(shí)候，管理者們所表現(xiàn)的和諧勺像，還源于外部壓力不夠障贸。人們總是習(xí)慣性地用傳統(tǒng)模式思考問題错森，而不是關(guān)注變革的迫切程度吟宦。因此，明確的指標(biāo)挑戰(zhàn)與不可規(guī)避的情境涩维，要成為一種壓力殃姓，傳導(dǎo)到參會的所有人。當(dāng)人們看到或感知到壓力瓦阐，并理解只能面對不能逃避時(shí)蜗侈，會對團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突產(chǎn)生有積極影響。
3.逼利益相關(guān)者站出來睡蟋；
在討論過程中踏幻，我們經(jīng)常會面臨問題提出來了，但卻沒人接“話茬”的情況戳杀。一方面可能是對問題本身不敏感该面，另一方面受過往習(xí)慣影響夭苗，大家認(rèn)為討論了也沒用，落實(shí)不下去隔缀，所以就不說了题造。
不管是哪一個(gè)方面，首先要做的是先把利益相關(guān)者找出來猾瘸，如果這個(gè)利益相關(guān)者是客戶界赔，那么就把與內(nèi)部與客戶利益產(chǎn)生直接影響的人找出來。讓他們直面問題牵触，明確訴求淮悼，把水面下的猜測、猶疑放在桌面上談揽思。
你一定會說敛惊，他們不說怎么辦？
我個(gè)人的假設(shè)是绰更，在問題解決的過程中瞧挤，“誰痛”，誰就有責(zé)任去推動問題的解決儡湾。如果你提出問題特恬，但卻不去推動問題解決，那么就是還沒有痛到深處徐钠。因此癌刽，梳理誰是問題的利益相關(guān)者，鼓勵(lì)他們站出來尝丐，索取資源显拜、聚焦成果，是非常重要的推動動作爹袁。
4.讓“結(jié)果導(dǎo)向”成為一種壓力远荠；
討論過程中，追求 “結(jié)果導(dǎo)向”失息，會讓人們打破“發(fā)言但不擔(dān)責(zé)”的習(xí)慣譬淳。
通過現(xiàn)場不斷地追問：“你們的結(jié)論是什么?討論的結(jié)果是什么？后續(xù)的行動是什么盹兢？誰來牽頭邻梆？評估標(biāo)準(zhǔn)是什么？你需要哪些資源绎秒？你需要在座的哪位伙伴給你提供支撐等等浦妄。”
幫助團(tuán)隊(duì)建立“以結(jié)果為導(dǎo)向”的行為風(fēng)格，有助于打破“和諧”的邊界剂娄。
5.想法轉(zhuǎn)化為行動窘问，才可能觸碰核心利益；
“和諧團(tuán)隊(duì)”并不意味著沒想法宜咒，反倒是想法很多惠赫、落實(shí)很少。人們往往在會議上引經(jīng)據(jù)典故黑、新點(diǎn)子層出不窮儿咱，但大多數(shù)人都是旁觀者心態(tài)，只出主意卻很少會把討論的內(nèi)容落實(shí)到行動中场晶。紙上談兵的過程混埠，自然不會有沖突產(chǎn)生。
當(dāng)想法轉(zhuǎn)化為行動時(shí)诗轻，必然會因資源匹配钳宪、實(shí)施方法產(chǎn)生不同意見，才可能觸碰到相關(guān)部門的核心利益扳炬，從而觸發(fā)沖突吏颖。因此，在討現(xiàn)場一定要堅(jiān)持把行動落下去恨樟，用行動觸碰到不同人的核心利益半醉，從而促動沖突發(fā)生。
上面的思考劝术，均來自以下三個(gè)假設(shè)：
假設(shè)一：良性的沖突有助于組織發(fā)展缩多；
假設(shè)二：人們只會在觸碰部門或個(gè)體核心利益的時(shí)候，才會產(chǎn)生真正的沖突养晋；
假設(shè)三：建設(shè)性的解決良性沖突衬吆，有助于新的思維模式和組織文化的生發(fā)；
要打造有效團(tuán)隊(duì)绳泉，就必須在組織內(nèi)部提倡“良性沖突”的必要性逊抡。只有把沖突暴露出來加以解決，才能夠更好地協(xié)同行動達(dá)成目標(biāo)圈纺。如果沖突不能被暴露秦忿，那么隱秘的目的就會蔚然成風(fēng)麦射，人們會觀望蛾娶、撇清、推責(zé)潜秋。因此蛔琅，暴露沖突、接納沖突峻呛、提升良性沖突處理能力罗售，應(yīng)成為組織的核心能力辜窑。（全文完）
