VUCA時代本身就有諸多不確定性设哗，伴隨著持續(xù)肆虐世界各地的新冠黑天鵝唱捣，倒閉、重組熬拒、裁員已然變成了今年的標(biāo)簽爷光，幾乎每天都在上演。與此同時澎粟，修煉內(nèi)功似乎也變成了各大企業(yè)的共識蛀序。
變革越來越常規(guī)，變革越來越復(fù)雜
在今年活烙，相當(dāng)多的組織都在談“變革”徐裸，希望“變革”能作為其修煉內(nèi)功的關(guān)鍵路徑。而變革已然不是一兩個”PIZZA TEAM“的事情啸盏，幾百人的產(chǎn)品線變革重贺、動輒上千的組織變革已成常態(tài)。確實回懦，大規(guī)模研發(fā)組織也早已是不爭的趨勢和事實气笙。如果對于組織來講，個人的靈活性怯晕、團(tuán)隊的靈活性還在可控范圍內(nèi)的話潜圃，那么在持續(xù)動蕩、急劇變化的社會系統(tǒng)中舟茶，一個重要的挑戰(zhàn)是：如何提高組織的靈活性谭期。因為組織的靈活性決定了組織的成敗，其必要性和急迫性不容小窺吧凉。敏捷轉(zhuǎn)型其實就是在幫組織構(gòu)建”響應(yīng)市場的能力“隧出，讓組織能夠比競爭對手更加快速地發(fā)現(xiàn)并把握住市場機(jī)會。而市場和行業(yè)往往留給企業(yè)的時間窗有限阀捅，那對于變革者/一線的敏捷咨詢顧問來講胀瞪，面臨的一個非常棘手的問題便是：如何在短時間內(nèi)規(guī)模化轉(zhuǎn)型饲鄙，保證大規(guī)模組織變革的成效赏廓。
可是變革又談何容易涵紊？不管是一個人的改變，還是一群人的變革幔摸，變革意味著走出舒適區(qū)摸柄，變革意味著放棄已經(jīng)成熟的成功經(jīng)驗、嫻熟的技能既忆、明顯的優(yōu)勢驱负，變革意味著投入更大的精力從頭開始，變革意味著可能會遇到許多未知的風(fēng)險患雇。任何變革都不是一帆風(fēng)順的跃脊，事實上，變革從開始啟航就注定異常艱難苛吱。
在多年敏捷轉(zhuǎn)型的咨詢經(jīng)驗中更是如此酪术，絕大多數(shù)時候，最難的并不是“敏捷”翠储，而是“轉(zhuǎn)型”绘雁。最近讀李希貴校長的《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》，他寫了這么一句話援所，讓我深受啟發(fā)：
搭建變革的第三空間庐舟，培育先鋒隊，是推動變革的重要策略住拭。
吸引”早期采用者“挪略，創(chuàng)造短期勝利，跨越鴻溝滔岳，團(tuán)結(jié)”實用主義者“早已經(jīng)是路人皆知的攻略杠娱。這里的先鋒隊類似于早期采用者，但是如何能夠營造出”持續(xù)變革“的動力和勝利谱煤，并將這一股力量作為規(guī)奶螅化的重要保障，其實并沒有很好的經(jīng)驗趴俘。對于不少公司來講睹簇，在規(guī)淖嘧福化的階段寥闪，傳統(tǒng)的做法都是采用規(guī)模化的咨詢顧問來規(guī)哪ヌ剩化團(tuán)隊疲憋。而作為一線咨詢顧問的我一直在思考的問題是：如何在有限的時間內(nèi)，使用有限的資源（包括顧問在內(nèi)的人力梁只、物力缚柳、財力）埃脏，保證大規(guī)模組織變革的成效。而李希貴校長提出的變革的第三空間秋忙，讓我似乎找到了答案彩掐。
第三空間的由來
第三空間這個概念來源于社會學(xué)教授奧登伯格的一本書《The Great Good Place》。書里有個理論說灰追，人們需要有非正式的公開場所堵幽，可以在那兒聚會，把工作和家庭的憂慮暫時放在一邊弹澎，放松下來聊聊天乍恐。像德國的啤酒花園衡怀、英國的酒吧、法國和意大利的咖啡吧都是這樣的地方。沒有這樣的場所雕拼，一個城市就沒法培育出一種自由、開放菲盾、平等的人際關(guān)系昏兆，人們就只能被限制在自己的小圈子里。所以音五，擁有“第三空間”對一座城市來說是特別重要的惫撰。
20世紀(jì)90年代，星巴克率先將第三空間概念引入咖啡店中躺涝。他們認(rèn)為厨钻，在家庭居住和職場兩個空間外，星巴克可以成為一個寬松坚嗜、方便夯膀，人們可以自由地釋放自我的第三空間。在這種非家居非辦公的狀態(tài)中苍蔬，通過資源和人氣的積累诱建，可以給人以文化、精神和環(huán)境的最佳體驗碟绑。
第三空間在變革中的必要性
第三空間在組織變革中的必要性
對于研發(fā)組織中的員工來講俺猿，他的工作時間基本被“職能”和“產(chǎn)品交付”兩個空間擠滿動彈不得。尤其在一線城市格仲，996押袍、大小周、通宵上線等更是司空見慣凯肋，一天下來谊惭，經(jīng)常讓員工“心力”憔悴。所以很多公司都會在裝修和福利上花費心思，比如被媒體稱為“降落到地表的宇宙飛船”的蘋果總部辦公室圈盔，像熱帶雨林的Amazon Spheres豹芯，谷歌辦公區(qū)的吊床、滑梯驱敲、高爾夫铁蹈，騰訊的攀巖和空中跑道等，更別提各大公司的休閑健身區(qū)和免費提供的零食飲料众眨，其實都是公司為員工提供的在物理上的第三空間木缝。
但是隨著環(huán)境市場的急速變化，組織架構(gòu)围辙、人事調(diào)整我碟、流程重造、降本增效等公司變動隨時都在上演姚建，員工的安全感變差矫俺、負(fù)荷更重，既背負(fù)著組織繁重的交付工作掸冤，又得符合組織的日常運營和運作需要厘托，還得承擔(dān)組織變革帶來的巨大不確定性，度過動蕩期稿湿。這個時候铅匹，如果在“職能”和“產(chǎn)品交付”之外，能夠為心力憔悴的員工創(chuàng)造一個變革的第三空間就顯得尤為重要饺藤。第三空間起到了第一第二空間的過渡和連接作用包斑，讓員工不僅在物理上，尤其是在心理上能夠找到一個讓自己放松和享受的縫隙涕俗，汲取能量罗丰，反哺第一和第二空間。
第三空間在敏捷轉(zhuǎn)型中的必要性
拿敏捷轉(zhuǎn)型來講再姑，當(dāng)咨詢顧問剛剛進(jìn)入有一大堆痛點亟待解決的組織萌抵，往往會把更多的精力花在“解決方案”和“關(guān)鍵實踐”上，忽視了“第三空間”的主動構(gòu)建元镀、精心設(shè)計和持續(xù)運營绍填，不免會造成“轉(zhuǎn)型”過程中的舉步維艱、蒼黃翻復(fù)栖疑。
于是讨永，刻意地搭建并運營敏捷轉(zhuǎn)型過程中的第三空間，能夠為有變革意愿的員工創(chuàng)造條件提供一個不屬于“產(chǎn)品交付”蔽挠，也不屬于“職能”的空間住闯，培育組織和敏捷的變革文化，激發(fā)員工的敏捷思維澳淑，就顯得異常重要比原。
但是對于剛啟動轉(zhuǎn)型的組織來講，如何吸引這群人杠巡？如何為這批人搭建一個第三空間量窘？如何讓這群人在組織里持續(xù)發(fā)揮重要作用并以此來規(guī)模化組織轉(zhuǎn)型效應(yīng)氢拥？這的確是一個難題蚌铜。很多時候，我們只是初步暴力篩選那13.5%的”早期采用者“嫩海，他們肩負(fù)更多的是組織賦予他們必勝的責(zé)任和規(guī)亩辏化的義務(wù)，往往是在”產(chǎn)品交付“和”職能“兩個空間之上又疊加了”轉(zhuǎn)型“的任務(wù)叁怪，能否成功大概率取決于咨詢顧問或變革者的能力审葬，但是不可否認(rèn)的是即使成功也難以持續(xù)。
關(guān)于以上的三個問題：”如何讓第三空間能夠吸引到最初的變革者“奕谭、”如何為這批人搭建一個長期多樣的第三空間“涣觉、”如何讓這批先鋒隊在組織中持續(xù)發(fā)揮作用并規(guī)模化轉(zhuǎn)型效應(yīng)“血柳，我會通過接下來的三篇文章詳細(xì)闡述官册。
